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一個人思考問題的方式，可以分6大層次。

第1個層次是現(xiàn)象層，即看到的都是紛繁復(fù)雜的表面事物。

第2個層次是工具層，即不但看到了各種表面事物，還在表面事物中總結(jié)及歸納出了工具，通過工具更好地完成表象的工作。

第3個層次在方法層，就是在工具的基礎(chǔ)上，能總結(jié)出解決問題的思考方式及行為方式，并解決方案化，從而能持續(xù)更高效地解決問題。

第4個層次在方法論層，就是不僅能總結(jié)出方法，而且還能將方法系統(tǒng)化，形成一整套解決問題為目的的體系或者系統(tǒng)，從而從全局層面，而非局部層面解決問題。

第5個層次是框架層，框架比方法更為抽象，是人類對底層規(guī)律進行探究及抽取、封裝之后形成的模型，是解決問題的原理級存在，能普遍適用于跨行業(yè)、跨領(lǐng)域、跨學(xué)科的問題解決。

第6個層次是認知層，認知是人們對事物的認知層次，張一鳴說：“你對一件事情的理解，就是你的競爭力；你對一件事情的認知越深刻、越有競爭力”，認知所有競爭要素中最底層要素，認知就是你對事物最底層的規(guī)律觸達能力，如廣義相對論的最底層規(guī)律就一個公式E=MC2，認知要素是一個人所有競爭要素中最難建立的要素。

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任何一個人做一件事情，都超越不了他思考問題的方式。

比如夫妻兩個人想要開一家包子鋪，這個包子鋪也有6種開法。

第一種開法，叫做開成“小店知名”的包子鋪，是一種夫妻老婆熱炕頭的開發(fā)，夫妻兩個人早4晚10，一個人負責(zé)進貨、生產(chǎn)，一個人負責(zé)賣貨、賬務(wù)，分工有序、勤勤力力，守著手藝，守著基礎(chǔ)，不求大進，足夠認真負責(zé)，能做到小店知名，也能每天晚上回家數(shù)錢；

第二種開法，叫開成“小區(qū)知名”包子鋪，夫妻兩個人把做包子的手藝更加工具化了，提升做包子效率，并且能復(fù)制到第二家、第三家店，統(tǒng)一進貨，多店銷售，不單單是自己做，還雇傭了人手一起來做，這種無疑回家數(shù)的錢要增加很多；

第三種開法，叫開成“城里出名”的包子鋪，要開成這樣的包子鋪，夫妻兩人就不能只有工具，必須要總結(jié)方法，什么樣的包子更好吃，什么樣的原料搭配、什么樣的肥瘦比、什么樣的制作工藝、什么樣蒸煮工藝等都要有方法，方法總結(jié)得越好，包子鋪的競爭力也就越強；

第四種開法，叫開成“省里知名”的包子鋪，要變成一個區(qū)域性領(lǐng)導(dǎo)的品牌，意味要批量化地復(fù)制成功，這樣就不僅需要方法，而是需要一整套的方法論了，就需要門店口味標(biāo)準化、門店產(chǎn)品標(biāo)準化、門店服務(wù)標(biāo)準化、門店管理標(biāo)準化方面形成省里的競爭力；

第五種開法，叫開成“全國知名”的包子鋪，要開成這樣的包子鋪，就相當(dāng)于開一個中國的包子“麥當(dāng)勞”，就光是方法論也不夠了，需要有框架思維，因為“麥當(dāng)勞”的成功不僅僅是漢堡好吃，而是其背后強大的供應(yīng)鏈，其嵌入到主流飲食文化的運作能力，其不斷的品牌塑造及品牌文化輸入能力，其持續(xù)的品牌與新一代消費者融合能力，需要通過框架將別人成功的經(jīng)驗復(fù)制到一個開創(chuàng)性的業(yè)務(wù)上；

第六種開法，叫開成“世界知名”的包子鋪，要達成這樣的高度，就不能單單就包子論包子，要從全球的餐飲連鎖品牌及全球餐飲文化發(fā)展的底層邏輯，去尋找品牌全球知名的機會，比如全球主食流量入口的連鎖品牌有漢堡的麥當(dāng)勞、披薩的Pizza Hut、三明治的Subway，中國如何跨越文化及飲食習(xí)慣壁壘，如何入侵其他國家消費者的生活習(xí)慣，如何在其他國家人民生活場景中占有一席之地，需要深刻的知識及認知。

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你是第幾流人才？

1、第5流人才

別名：隨波逐流者

所處理解層次：環(huán)境

典型思考模式：跟著現(xiàn)象走，跟著感覺走，經(jīng)常抱怨，看到這邊有問題、那邊有問題

理解層次的最底層是現(xiàn)象及表現(xiàn)。處在這個理解層次的人，當(dāng)問題發(fā)生的時候，他首先會把問題歸結(jié)成因為環(huán)境的不好而產(chǎn)生的問題，而不是找問題背后深層次的原因。

比如：

業(yè)務(wù)沒有做成，是因為產(chǎn)品不好、競爭太激烈、客戶沒有預(yù)算、我們?nèi)サ奶?、我們運氣不好等等等等，總之總是能從環(huán)境中找到問題，發(fā)生這個問題，習(xí)慣于從外部找問題……

2、第4流人才

別名：不斷行動

所處理解層次：行動及應(yīng)用工具

典型思考模式：勤奮及熟練

理解層次的低層的思考及行為。處在這個理解層次的人，能積極地行動，能創(chuàng)造及應(yīng)用工具，就如早期的智人與猿人的區(qū)分一樣，已經(jīng)具備更強的協(xié)作能力，就如工廠的工人一樣，通過行為與操作，創(chuàng)造好的產(chǎn)品。

比如：

這次銷售不好，我是不是可以提煉一個更好的賣點，我是不是優(yōu)化一下我的話術(shù)，我的推進節(jié)奏及推進的重點是不是可以更優(yōu)化一些，我們是不是可以總結(jié)一些銷售道具，下次作業(yè)就可以更成功……

3、第3流人才

別名：思考者

所處理解層次：方法

典型思考模式：不僅是行動這，還是思考者，抽象思維一旦介入，方法總比問題多！

在這個層次上，環(huán)境已變得不是最重要的，他們總覺得自己不夠努力，他們也總覺得會有更好的方法。

什么是方法？就是解決問題的思考方法及行為方式構(gòu)成的解決方案，意味著你能用更簡單、更高效的方式解決同樣的問題。

理解層次處在方法層次的人，當(dāng)問題發(fā)生的時候，他們會深度思考問題，透過現(xiàn)象找本質(zhì)，透過表象找真相，去尋找更好的方法來解決問題。

比如：

做為一家咨詢公司如果獲客渠道不夠，就要考慮更好的營銷方法，如知識圈地的方法，目前知識型直播，視頻切片分發(fā)的方法，培訓(xùn)植入的方法，乃至于重點客戶針對性開發(fā)的方式等等……

這類人有非常強大的學(xué)習(xí)能力和應(yīng)用能力，能把學(xué)習(xí)到的知識，轉(zhuǎn)化為可操作的方法，進而改善效率，解決問題。

如果你能走到這個層次，既有行為層的勤奮努力，又有能力層的方法套路，一般就能成為公司里的中高層了。普通的問題已經(jīng)難不倒你了，你總能找到辦法來解決它們。

4、第2流人才

別名：戰(zhàn)術(shù)家

所處理解層次：一整套的方法體系

典型思考模式：如何能講最佳實踐總結(jié)成體系化的方法，從實踐到方法，再從方法到實踐。

什么是方法論？就是解決問題的思考方法及行為方式構(gòu)成的解決方案，而方法構(gòu)成的體系讓系統(tǒng)化地復(fù)制成功成為可能。

一整套方法體系是將最佳商業(yè)實踐以抽象的方式高度概括出來，從而指導(dǎo)未來的商業(yè)實踐。

比如：

我們黨的戰(zhàn)爭年代的戰(zhàn)術(shù)原則，對商戰(zhàn)有極強的啟發(fā)意義：一、一點兩面：進攻時只攻一點，包圍兩面(敞開兩面，甚至三面)；可以“一點一面”，也可以“一點兩面”，乃至于“一點多面，三面，四面”；可以“有點無面”，可以“多點多面”，可以“點中有面，面中有點”，中心是為了集中兵力，只講自己點上、面上兵力對比，把自己兵力集中在一點上，至于同戰(zhàn)場上敵軍兵力對比，則可以不占優(yōu)勢。二、四快一慢：抓住敵人后的準備要快，前進要快，擴張戰(zhàn)果要快，敵潰退后追擊要快?？偣ラ_始時間要慢，中心是一個“慢”字。慢的時間用以偵察地形、敵情、布署兵力、火力，進行政治鼓動工作，休息。不管情況與任務(wù)怎樣，反正我要準備好了才打，沒有準備好就不打，你有千條計，我有老主意。攻擊準備時間要超過戰(zhàn)斗整個時間。三、三三制：：步兵班編為3-4個戰(zhàn)斗小組，每組3-4人，老戰(zhàn)士、新戰(zhàn)士、解放戰(zhàn)士結(jié)合配置，攻擊時以小組為單位，呈三角形隊形。這樣進攻時隊形疏散，減少傷亡。四、三猛：猛打、猛沖、猛追。猛打、猛沖：必須拼命打，只管拼命打，第一梯隊打不下來就換第二梯隊打，第二梯隊打不下來就換第三梯隊打，照原計劃硬打下去。猛追：(追擊潰敵時)不管三七二十一，一下子擁上去，發(fā)揚冒險精神，不要怕情況不清楚，追就是了。以亂對亂，冒險擴張戰(zhàn)果，死追硬追窮追。一切戰(zhàn)術(shù)中最重要的戰(zhàn)術(shù)就是死打，打光就打光，完蛋就完蛋。五、三種情況三種打法：根據(jù)敵人三種不同情況(防御、退卻、要退而不退)，采取三種不同的攻擊方法(不打莽撞仗，要打莽撞仗，半打莽撞仗)，一種是敵人守：要完成一切準備工作再攻擊。一種是敵人要退不退：如果準備好了再打，敵人會跑掉。不準備就打，又會碰不下來。這時應(yīng)先將敵人圍起來，圍而不攻或圍而小攻，用一部分和他打，拖住他，使他擺不脫，然后準備好了再大打。再一種是敵人退：那就要猛追，這時不要等命令，不要怕部隊少，也不要怕情況不清楚，追就是了。六、四組一隊：以連為單位，設(shè)“四組”：火力組、突擊組、爆破組、支援組合起來為“一隊”：突擊隊。是為了解決攻城戰(zhàn)、巷戰(zhàn)中的隊形問題。同時說明不受四個組的限制，可以靈活運用。

這個級別的人才，已經(jīng)是萬里挑一，解決復(fù)雜的問題，如庖丁解牛、游刃有余，一般已經(jīng)能指揮一家企業(yè)，乃至于指揮一個軍團作戰(zhàn)。

5、第1流人才

別名：戰(zhàn)略家

所處理解層次：有一整套高度抽象的框架及擁有極為深刻的原認知

典型思考模式：第一性原理

第一性原理的思想方式是用物理學(xué)的角度看待世界，也就是說一層層撥開事物表象，看到里面的本質(zhì)，再從本質(zhì)一層層往上走。

第一性原理就是找到問題最開始的起點，即“元起點”或者“元問題”。我們運用第一性原理，而不是比較思維去思考問題是非常重要的。我們在生活中總是傾向于比較，對別人已經(jīng)做過或者正在做的事情我們也都去做，這樣發(fā)展的結(jié)果只能產(chǎn)生細小的迭代發(fā)展。第一性原理的思想方式是用物理學(xué)的角度看待世界，也就是說一層層撥開事物表象，看到里面的本質(zhì)，再從本質(zhì)一層層往上走。

第一性思維即找到這個行業(yè)底層邏輯，基于底層邏輯來構(gòu)建整個業(yè)務(wù)大廈。

也就是毛主席說的“全局決定性規(guī)律生發(fā)出一切戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)”。

張一鳴說：“你對一件事情的理解，就是你的競爭力；你對一件事情的認知越深刻、越有競爭力”。

電影《教父》中，就有這樣一句臺詞:“花三分鐘看透本質(zhì)的人，和花一輩子都看不清的人，注定擁有截然不同的人生?！?/p>

認知所有競爭要素中最底層要素，而這里說的認知就是你是否能看透事情的本質(zhì)，抓住事物最底層的規(guī)律；認知要素最難建立，而其他的競爭要如你的團隊構(gòu)建、組織管理、日常運營、融資等都是可以基于你的認知則都可以構(gòu)建，你的認知越深刻，你的其他要素的組合能力就越準確、也越強、越有競爭力，所以說認知是決定成敗的核心要素。

框架是人們對復(fù)雜世界的底層規(guī)律的一種高度總結(jié)，一種高度抽象提煉封裝而成的模型。

框架是高手從上帝手里‘偷來’的地圖。

亞里士多德說““每個系統(tǒng)中存在一個最基本的命題，它不能被違背或刪除”，這個基本命題就是事物的本質(zhì)及底層規(guī)律，最優(yōu)秀的人才，都是基于事物底層規(guī)律，制定戰(zhàn)略，選擇方向。

系統(tǒng)中的基本命題就是一個基礎(chǔ)框架。

戰(zhàn)略對了，就建立了全局性的優(yōu)勢，就朝著正確的方向進發(fā)，并不斷積累品牌資產(chǎn)，建立自己的核心競爭優(yōu)勢，建立起自己的護城河。

先定大道理，再定小道理，小道理跟著大道理跑。

善謀局者，一子失著，全盤可以彌補；而謀子者，卻常常顧此失彼，一著不慎，全盤皆輸。

正確的決定，并不是企業(yè)家每一個小決定都是正確的，

而是企業(yè)家每一個小決定都不偏離大方向。

企業(yè)的所有小決定，都需要在企業(yè)的戰(zhàn)略方針指引下做出。

毛主席講：因為懂得了全局性的東西，就更會使用局部性的東西，

因為局部性的東西是隸屬于全局性的。小決定是戰(zhàn)術(shù)，大戰(zhàn)略是方向，戰(zhàn)術(shù)跟著戰(zhàn)略走，大方向不偏，小決定錯不到哪里去。

第一流人才是框架強的人才，是元認知強的人才。

毛主席就是這樣人才的典型代表，所以完成了200年來最偉大的創(chuàng)業(yè)故事。

這樣的人才，就可以謀篇布局、縱橫捭闔，注意力總是流向機樞根本，永遠提綱掣領(lǐng)，總是撇開細枝末節(jié)，“向大本大源處探討”，善于抓住根本性、規(guī)律性的決定因素，邏輯推導(dǎo)一切戰(zhàn)略和策略，綱舉目張、執(zhí)一御百，從而牢控全局。