新時代的企業(yè)家為什么要學會順勢借力？有些企業(yè)主說，我現(xiàn)在的企業(yè)經(jīng)營得非常好，每年都有幾百萬的利潤，活得很舒服，感覺也沒必要做那么大一個企業(yè)，做一個規(guī)模幾千萬、個把億的企業(yè)，小富即安，為什么還要搗鼓這些東西？

有這樣想法的人，沒有看到歷史發(fā)展的必然性，沒看到商業(yè)環(huán)境的改變。

現(xiàn)在的中國，產(chǎn)能過剩，GDP增速放緩，進行供給側(cè)改革，商業(yè)環(huán)境已經(jīng)變?yōu)榇笸?、大混?zhàn)和大整合的情形；無數(shù)的曾經(jīng)輝煌的企業(yè)（無論大?。┙舆B倒閉、重組，活著的企業(yè)越來越卷，利潤越來越低，這都是因為今天的供給方在數(shù)量上已經(jīng)飽和，過去供不應求的時代已經(jīng)結(jié)束了。要勝出，只有提高自己企業(yè)的質(zhì)量，你只有變得比對手更加的專業(yè)，這種專業(yè)不是體現(xiàn)在具體的業(yè)務上，從來沒有聽說哪家企業(yè)是通過利潤增長幾個點、或做了阿米巴、做了扁平化管理而翻身的，而是通過改善企業(yè)向外合作的結(jié)構(gòu)、看到了產(chǎn)業(yè)的終局、踏準了商業(yè)的周期、提高自身企業(yè)的質(zhì)量，而獲得了3年5倍、5年10倍的增長，才活下去走向的成功。

要明白，結(jié)構(gòu)效率大于運營效率，要想在更殘酷、更成熟的商業(yè)環(huán)境中活下去，所有的企業(yè)家必須要學習更高維度的戰(zhàn)略思維，學會順勢借力，比對手增長更快！你的企業(yè)才有活下去的資格！才能成長為更高質(zhì)量的企業(yè)！企業(yè)家要學的知識是增長，是怎么拓開自己的邊界，戰(zhàn)略邊界、資源邊界、想象邊界，去給一個公司未來。因此

企業(yè)家只有一項任務：實現(xiàn)增長

增長治百病，不增百病生。為什么一家企業(yè)一定要增長？反向要想明白一個問題，一個企業(yè)一旦不增長會怎么樣？

第一

一家無法實現(xiàn)增長的企業(yè)將會改變其上下游業(yè)務伙伴的態(tài)度和看法。

對于上游供應商而言，他們會開始質(zhì)疑你企業(yè)的長期合作價值。如果你的企業(yè)無法展現(xiàn)出未來有望實現(xiàn)十倍甚至更高的增長潛力，供應商自然不會將你視為最優(yōu)先的A類客戶。而對于下游的業(yè)務伙伴和客戶來說，他們可能會因為你的創(chuàng)新速度放緩和發(fā)展勢頭減弱而逐漸失去對你的興趣和信心。隨著時間的推移，他們可能會尋找那些能夠持續(xù)提供新產(chǎn)品、新服務，并展現(xiàn)出更強勁發(fā)展?jié)摿Φ钠渌献骰锇?。在這種情況下，你的企業(yè)將面臨客戶流失和業(yè)務下滑的風險，這會對企業(yè)的長期生存和發(fā)展構(gòu)成嚴重威脅。

第二

同樣地，對于企業(yè)內(nèi)部的員工而言，他們也會離開你的企業(yè)。

他們選擇加入并致力于企業(yè)，目的何在？我們可以說他們尋求的是事業(yè)的情懷、夢想的實現(xiàn)，這些都沒錯。但在更為實質(zhì)的層面，他們追求的是社會地位上的提升和財富的增長。一群年輕的職員選擇為你這家企業(yè)賣命，期待的是什么？他們期待通過自身的能力和努力，在職業(yè)道路上獲得更高的位置和更多的發(fā)展空間；他們希望能夠在企業(yè)的成長過程中，實現(xiàn)自己的個人目標和財富積累。

只有當企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)從千萬級別增長到億級別，再從億級別擴展到十億級別，才能為每位員工帶來更廣闊的發(fā)展空間和更多的職位晉升機會。只有增長，一個初入職場的前臺職員，才有機會隨著企業(yè)的擴張和組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，逐步升遷為人力資源總監(jiān)；一個基層的銷售人員，才有可能通過不斷的努力和企業(yè)業(yè)績的提升，晉升為大區(qū)銷售總監(jiān)；一個后勤支持人員，才有可能隨著企業(yè)規(guī)模的擴大和管理層級的增加，獲得成為部門經(jīng)理的機會。

然而，一個企業(yè)的內(nèi)部晉升空間和財富創(chuàng)造能力，從根本上講，是依賴于企業(yè)自身的持續(xù)增長。只有企業(yè)規(guī)模的擴大才能產(chǎn)生了更多的管理和專業(yè)職位，從而為每位員工提供了更多的發(fā)展和晉升空間。企業(yè)的增長，不僅僅增加了可分配的"蛋糕"，同時也激發(fā)了每位員工向上進取、積極創(chuàng)新的動力和激情，給了員工一個未來。但是一個企業(yè)一旦停止了增長，你發(fā)現(xiàn)這種動力會全面衰減。因為很多人一眼看到底了，他知道在這個公司永遠不可能有出頭的機會了，在這個公司一輩子拿的收益就這么多了。那么人往高處走，擇良木而棲。這個時候你發(fā)現(xiàn)一批真正能干的、愿意干的奮斗者就會離你而去。

第三

不僅僅是上下游的眼光變冷和內(nèi)部團隊會分崩離析，你的股東也同樣會離你遠去。

按理說股東是你最堅實的后盾，因為他們與你共同擁有了企業(yè)的一份權(quán)益。但股東不是做慈善，股東要的是投資回報率，一家不增長的企業(yè)，股東的首要考慮的將不再是如何投入更多的資源，而是怎樣能快速地將投資撤出，尋找一個能夠不斷升值、前景更好的新企業(yè)。不增則衰，停滯即死。一個人不成長，將是一身的臭毛病和壞習慣；一個家庭不成長，全是雞毛蒜皮的小事；一個企業(yè)不成長，各種業(yè)務層面的問題都會出現(xiàn)，并且無法解決。所以，企業(yè)家必須拼盡全力保持企業(yè)的增長勢頭和可能性，并且要讓你的團隊深刻的認識到這家企業(yè)是有未來的。

不要求你每年都必須增長，但在三至五年的周期里，必須有那么一波顯著的上升，然后或許可以稍作休整，但接下來必須再掀起一波增長高潮。企業(yè)必須保持這樣的循環(huán)往復，只有這樣，你會發(fā)現(xiàn)，無論是上下游的合作伙伴，內(nèi)部的員工，還是你的股東，都會展現(xiàn)出那種奮斗者的姿態(tài)。企業(yè)才能保持那種不斷向上，不斷前進的勇氣和動力。一個氛圍和諧，但停滯不前的企業(yè)，離死亡也就不遠了。相反，即便企業(yè)內(nèi)部矛盾重重，但只要保持著增長的活力，保持著每個人都有機會分得一杯羹的希望，即使抱怨連連，人們還是愿意向前，愿意向上，彼此合作。只有增長，才是解決所有問題的萬能鑰匙。不增百病生，增長治百病。

增長就是一名企業(yè)家最根本的任務，是一名企業(yè)家的宿命。

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那么如何做到實現(xiàn)增長？就要做到順三勢，借三力。

在過去的商業(yè)時代，大量的需求是得不到滿足的。因此只要你敢下海創(chuàng)業(yè)，只要做出了產(chǎn)品，就能賺到錢，事實上你是被需求所拉動的。那個時代只要勇敢就能賺錢。但在現(xiàn)在的時代里面，消費者越來越專業(yè)化了，產(chǎn)業(yè)也越來專業(yè)化了，參與者也越來越專業(yè)化了。這個階段如果我們還是靠天吃飯，我們就很難得到我們想要的結(jié)果。因此一個專業(yè)企業(yè)家一定要完成系統(tǒng)性的思考，才能夠決策企業(yè)下個階段該怎么做。

所以，新時代的企業(yè)家必須要升級自己的思維。一個光桿企業(yè)和內(nèi)外部大量資源傾注的企業(yè)相比，最后的成功概率是截然不同的。我們都很羨慕有很多靠山的企業(yè)，背靠大集團，背靠大資本，背靠很多的核心的團隊和合伙人的企業(yè)，我們都很羨慕。但你有沒有試想過，你也能去，或者說必須要去聚攏這些能量呢？事實上這些企業(yè)家也是通過不同的方式聚攏而來的。而其中很重要的是通過未來的方向，通過視野，通過對這個行業(yè)的理解，去打動了資源，讓它聚攏在你這家企業(yè)身上。

所以一個專業(yè)的企業(yè)家，他在出發(fā)的時候一定要學會塑造這股勢頭。當你把這個勢能塑造起來的時候，你會發(fā)現(xiàn)你做什么都會比別人快很多，以及成功概率大很多。孟子有句話非常好

雖有智慧，不如乘勢；雖有镃基，不如待時。

什么意思？千年前的孟子，他就想明白一個道理，一個人雖然有很多的聰明才智，不如順勢而為。在勢能里面所有的人都會得到成長。而在勢能下降的時候，所有人都得不到應有的結(jié)果。镃基是一種農(nóng)耕的工具，農(nóng)民雖然你有镃基，但也抵不過春天播種和秋天收獲。

所以其中很重要的一個基本邏輯，人要學會順勢而為。一個企業(yè)家要學會造勢。那通過哪幾個方向去造勢呢？這里面我跟各位的同學要分享幾個重要的聚攏勢能的方式。

• 第一點，要向行業(yè)借力。要向人才和伙伴借力，作為一個專業(yè)的企業(yè)家，一個事情不能只是自己會干，一個企業(yè)家一定不能變成全能型企業(yè)家，因為這樣的企業(yè)天花板太明顯了。我們很少遇到天才，即使是天才也都有自己極其擅長的一點。企業(yè)家要把控的是一個公司的方向、戰(zhàn)略模式和很多核心的要點。而你一定要聚攏一個更為專業(yè)的團隊，才能保障你的夢想，你的方向能夠得以實現(xiàn)。一個行業(yè)里面有上游、中游和下游，也有同行，也有異業(yè)。一個專業(yè)級的企業(yè)家要學會塑造自己的朋友圈，與伙伴之間結(jié)成聯(lián)盟關系。朋友多的人自然勢能就大，朋友少的人勢能自然就少。
• 第二點，要學會向政府借力。一個大企業(yè)家一定不能忽視政府給你的平臺和給你的支持。忽視這一點，你無意在整個的發(fā)展過程中斷了一條胳膊。
• 第三點，向資本借力。不斷的將新的想法與專業(yè)的投資機構(gòu)進行溝通，聽聽他們的意見。如果他們愿意用錢來投票成為我的股東，那一定程度上也就印證了我的方向受到了更多人的欣賞和認可，而絕大多數(shù)人提出了反對意見，這個時候你也要意識一下，可能我的方向出了哪些問題，有很多的問題是我自己站在位置上面很難發(fā)現(xiàn)的，我如何去更正和改正它？而隨著這樣的溝通越來越密切，我就有能力去引入更多的資本或戰(zhàn)略級股東參與我。而這個時候你會發(fā)現(xiàn)有戰(zhàn)略級股東和資本加持的企業(yè)，自然我背后的動能，背后的資金實力也會更加強大。

順三勢：順未來之勢、順周期之勢、順全局之勢

借三力：借產(chǎn)業(yè)之力、借資本之力、借政府之力

綜上所述你會發(fā)現(xiàn)，一個專業(yè)級的企業(yè)家，一定要擅長于借勢和造勢，向政府借勢，向人才借勢、向合作伙伴借勢、向資本借勢。當這些勢能都匯集到你的身上的時候，你的方向不成也會成。一個企業(yè)家只需要做好這六項，其他的工作交給你的營銷總監(jiān)、人力資源總監(jiān)、財務總監(jiān)等各個總監(jiān)去幫你完成。不要以為自己是全知全能的，什么都能干，一個人越專業(yè)，越能意識到自己的有限性?，F(xiàn)在傳統(tǒng)的木桶理論已經(jīng)失效，而反木桶理論開始流行。按照反木桶理論，你只需要發(fā)揮出你最強的優(yōu)勢，然后通過強鏈接將其與他人的優(yōu)勢緊密結(jié)合在一起。鏈接的數(shù)量越多，你所能創(chuàng)造的價值就越大。反木桶理論強調(diào)協(xié)作和優(yōu)勢整合的重要性，通過將各自的長板相互連接，不僅能夠增加個體的價值，還能在更大程度上推動團隊或組織的成功。這正是順勢借力的核心思想，在這種模式下，每個人都有機會展現(xiàn)自己的長處，同時也能從他人的優(yōu)勢中受益，共同構(gòu)建一個能裝更多“水”的更大的“木桶”。

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順未來之勢

在這一個方面你要做到產(chǎn)業(yè)預判和產(chǎn)業(yè)解構(gòu)。

產(chǎn)業(yè)預判：預判未來方向，決策轉(zhuǎn)移升級。

產(chǎn)業(yè)解構(gòu)：解構(gòu)行業(yè)痛點，發(fā)展產(chǎn)業(yè)新機會。

產(chǎn)業(yè)預判

為什么很多企業(yè)家總能夠先知先覺布局未來，總能夠發(fā)現(xiàn)下一個產(chǎn)業(yè)的機會在哪兒，下一個風口在哪兒。他們能夠吸引了大量的資金資源，也能夠得到非常大的回報。而我們總是在跟著他的屁股后面走，才慢慢的后知后覺去跟著他做。最后只能夠隨波逐流，往往會發(fā)現(xiàn)先機都被別人搶占完了。

這個背后有一個重要的專業(yè)思維叫做產(chǎn)業(yè)預判。產(chǎn)業(yè)能進行升級，最根本的動因是什么？是人，是人需求的升級。無論我們的企業(yè)是工業(yè)企業(yè)，還是消費企業(yè)，是服務業(yè)還是制造業(yè)，事實上我們會發(fā)現(xiàn)我們最終生產(chǎn)的產(chǎn)品都由人來買單。當我們明白這個道理之后，你會發(fā)現(xiàn)人的需求，人的購買力，人對于產(chǎn)品的不斷的升級的訴求，構(gòu)成了所有經(jīng)濟發(fā)展和經(jīng)濟提升的根本動能。所以搞清楚了人的動能往哪里走，人的消費的思維和理念往哪里走，你才能搞明白產(chǎn)業(yè)的需求、產(chǎn)業(yè)的機遇、產(chǎn)業(yè)的升級方向往哪里走。因此一名優(yōu)秀的企業(yè)家必須非常清晰的了解一個其中的規(guī)律，沿著人均GDP尋找產(chǎn)業(yè)機遇，人均GDP，這是反應經(jīng)濟非常直觀的一個指標，這個的背后就蘊含著大量的商業(yè)機遇，當然也蘊含了大量的商業(yè)風險。

以2022年為例，中國人均GDP是12741美金，但是中國有東部、中部和西部，也有一線城市、二三線城市和四五線城市。在一個14億人口龐大的中國大地上面，消費并不是平均的。一線城市的人均GDP。比如北京、上海、深圳基本維持在2萬美金到3萬美金之間，已經(jīng)步入到一個中等發(fā)達國家的平均水準。而在于一線半城市，類似于杭州，目前的水準大概在2萬美金左右。而在武漢鄭州這樣的核心的中部的中心城市里面，人GDP在2萬美金以下，在一萬美金出頭。而在西部昆明一線的城市，我們發(fā)現(xiàn)人均GDP只有9000了。

進一步的我們推演，我們會發(fā)現(xiàn)在三四線城市，四五線城市事實上面還有很大的方差。所以統(tǒng)合起來一個中國看似是一個12000美金人均GDP的場景，但事實上中間是有巨大的分化。因此自然就要思考，如果你的產(chǎn)品能滿足現(xiàn)階段消費者的需求，那么你的產(chǎn)品到底是賣給人均GDP多少的人群？你賣的這個群體未來他又在哪個地域涌現(xiàn)？這時候，你就可以用到“一橫一縱”的這個方法。

縱向來看，在一個國家內(nèi)縱向比較同一個品類的商品不同經(jīng)濟水平時期前后銷量對比；橫向來看，在多個不同經(jīng)濟水平的省份間橫向比較同一個品類的商品同時期銷量對比。

縱向來看，以梅賽德斯奔馳在中國2003年至2022年的銷量為例：

年份	中國人均GDP（美元）	銷量（輛）	銷量對人均GDP變化的彈性系數(shù)
2003	1288	10874	-
2008	3468	32559	1.18
2013	7020	104252	2.15
2015	8016	181745	5.26
2017	8816	222579	2.25
2019	10276	316881	2.56
2021	12551	341036	0.34
2022	12741	615356	53.35

數(shù)據(jù)來源：梅賽德斯奔馳銷售數(shù)據(jù) – 中國市場 |GCBC (goodcarbadcar.net)

可以看出，隨著人均GDP的增長，奔馳這一豪華汽車品牌的銷量確實是也是持續(xù)增長的。同時可以看出在人均GDP從7000美元躍遷到8000美元的這個階段，銷量彈性最大，達到了5.26。而2019年至2021年由于口罩原因，彈性系數(shù)出現(xiàn)異常下降；而在2022年，口罩事件結(jié)束全面放開之后，彈性系數(shù)又異常暴增至55.35，因此不作參考。

各位，做企業(yè)不是你想在哪做，就在哪兒做；而是趨勢和大勢讓你在哪兒，你就在哪兒做，這是個完全不同的邏輯。作為一名優(yōu)秀的企業(yè)家，這時候需要思考的是趕緊尋找中國哪座城市即將經(jīng)歷人均GDP 7000美元至8000美元 這個階段，去那里開一家奔馳的4S店，保證你幾年間可以賺到一筆可觀的收入；如果你是奔馳品牌的市場分析師，就趕緊尋找哪個國家未來兩年即將經(jīng)歷人均GDP 7000美元至8000美元 這個階段，你看，經(jīng)過如此抽絲剝繭的分析，真理就這樣出現(xiàn)在了你的眼前，頂級的商業(yè)分析往往就是如此的樸實無華。這同樣也是后文提及的周期理論與人均GDP指標結(jié)合起來的一種應用。

再橫向來看，以梅賽德斯奔馳在2022年這個時點來看不同人均GDP的省份之間銷量情況：

排名	省份	銷量（輛）	人均GDP（美元）	人均GDP差額
1	江蘇	99621	21479	-
2	浙江	96105	17667	3812
3	廣東	94669	15135	2532
4	山東	51301	12782	2353
5	四川	37586	10078	2704
6	福建	28780	18859	-8781
7	安徽	27700	10955	7904
8	湖北	26939	13703	-2748
9	河北	26551	8458	5245
10	湖南	25480	10927	-2469
11	河南	25090	9228	1699

顯然，銷量排名前五的省份與其人均GDP的高低順序呈現(xiàn)出一致的趨勢。而第六名福建擁有超過第二名浙江人均GDP的經(jīng)濟實力，卻只做了如此低的銷量，可以看出兩個潛在的問題：

1. 說明福建市場還沒有被打穿、打透，福建省還有非常大的市場增長空間，福建的奔馳代理商看到這個信息之后，就要抓緊轟穿福建市場，成為福建的龍頭。
2. 說明數(shù)據(jù)出錯，或具備其他除人均GDP外影響福建省奔馳銷量的原因，例如偏好問題，假如福建地區(qū)人民更喜歡寶馬或者新能源汽車呢？這就需要更深一步的考究，這也是能作出一份有深度、有準度商業(yè)分析最基礎的思維方式，但這一章節(jié)探討的重點是人均GDP與未來產(chǎn)業(yè)方向的問題，因此不再展開，感興趣的同學可以與我進行更深度的探討。

但如果你現(xiàn)在的產(chǎn)品已經(jīng)無法滿足消費者的需求，銷量和市場占有率開始下滑，例如，傳統(tǒng)的膠片相機被數(shù)碼相機取代，后來數(shù)碼相機又被智能手機的高清攝像功能所取代；CD和DVD逐漸被在線流媒體服務所取代；傳統(tǒng)的電話線被移動通信和VoIP取代；實體銀行業(yè)務受到了在線銀行和移動支付的沖擊；或者傳統(tǒng)的郵件服務被電子郵件和即時消息所替代。你就要思考當前服務的群體他們的需求將會發(fā)生怎樣的升級。

每個國家在人均GDP4000美金左右的時候，這個國家的人民非常喜歡喝烈性酒。不論是非洲人還是歐洲人，還是亞洲人，人均GDP能夠超越許多的文化因素。這些國家的歷史幾乎是相同的，當人均GDP在4000美金左右的時候，在酒類里，人的消費最主要的集中在烈性酒，英國人喝威士忌，俄羅斯人喝伏特加，中國人喝白酒。但是隨著GDP人的消費水平越來越高，從4000美金到8000美金左右的時候，這個國家的啤酒酒類上漲速度最快。

這很有意思，隨著人的消費水平越來越高，開始慢慢的不喝烈性酒，趕著喝啤酒。而到8000美金以上的時候，你會發(fā)現(xiàn)這個國家的什么酒賣的最好呢？紅酒。中國在過去幾年人GDP突破8000美金之后，我們發(fā)現(xiàn)跨境電商里面大量的世界的各國的紅酒蜂擁而入，成了老百姓家常便飯里面的必需品。并且啤酒的消費頻次也越來越高。

但有些人會問到，不對，身邊的茅臺為什么會價格越來越上漲了？事實上你忽視了一個更大的一個指標，就是整個中國的白酒生產(chǎn)總噸數(shù)。你會發(fā)現(xiàn)人均GDP上揚之后，整個的白酒生產(chǎn)總噸數(shù)是下降了。全體中國人喝的白酒是越來越少的。只不過這個過程之中，越來越多的中國人消費能力越來越強了。所以要不就不喝，要喝我只喝最高端的白酒。因此反而產(chǎn)生了白酒行業(yè)的兩極分化。

頭部的酒企高品牌、高知名度、高體驗感的價格一直上漲，甚至漲到了奢侈品的維度。而更大量的區(qū)域白酒品牌，事實上在不斷的下滑，不斷的走向衰落。這個的背后其實就是人均GDP在做相應的影響。

包括汽車行業(yè)、服務行業(yè)、教育行業(yè)、信息化行業(yè)、文化藝術(shù)品行業(yè)等等也都是一樣的。熟讀產(chǎn)業(yè)史，熟讀世界經(jīng)濟規(guī)律史，這樣的專業(yè)級企業(yè)家也會發(fā)現(xiàn)背后自然有規(guī)律。所以一個很專業(yè)的企業(yè)家，他不會被規(guī)律帶著走，他會提前布局去引導規(guī)律，總能夠站在別人未發(fā)現(xiàn)時刻，提前走到那個地方。所以他一直能夠做什么？坐在風口上，一直讓所有的投資人、消費者、合作伙伴和人才認同它未來的價值。而這個過程之中，我們會發(fā)現(xiàn)商機就無窮無盡了。

因此你必須要將你的企業(yè)帶入升級賽道，你一定要站在企業(yè)的高度去思考，3到5年之后，你服務的這批消費人群他會變成什么樣？它的消費力、消費水準、消費理念會變成什么樣？反向他對什么樣的產(chǎn)品更感興趣？而我的產(chǎn)品服務形式、產(chǎn)品形態(tài)應該向著哪個方向去升級？

這是一個重大的戰(zhàn)略話題?；卮鸩磺宄@個話題，你會發(fā)現(xiàn)是沒有方向的，沒有大的方向作為原則指導，當下做的很多的工作都是無效的。很可能當下做的很多的工作并不符合未來消費者的許多的需求。那這個時候你會發(fā)現(xiàn)任何的努力可能是在加速死亡。所以從這個角度而言的話，專業(yè)級的企業(yè)家一定要將你的企業(yè)帶入升級型賽道。也只有這樣子才能夠遇上一個有價值的機遇；找到有價值的方向；塑造有價值的公司。

這里面我也給大家一個建議，可以嘗試性的去到一些下一個消費時代里面去生活體驗一段時間。比方說現(xiàn)在你所在城市在杭州，人均GDP大概在2萬美金出頭。那不妨你可以去東京，去新加坡，在當?shù)厣钜欢螘r間，去看看人均GDP大概5萬美金左右的國家和城市，他們是如何生活的。老百姓的思維、他們的狀態(tài)、他們的生產(chǎn)、他們的供應鏈是如何展開的。當然兩個國家之間未必會有完全的匹配，但是這個背后一定蘊藏著一個升級的規(guī)律。

這個過程里面熟知整個的產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟背后規(guī)律的很多的企業(yè)家。那你就會發(fā)現(xiàn)中國的產(chǎn)業(yè)，中國的基礎設施，中國的各行各業(yè)的消費，他的理念進步的方向擺在哪兒。所以背后自然有相應的規(guī)律。那一樣的，今天的杭州有可能是未來的武漢，今天的武漢有可能是未來的昆明，今天的上海有可能是未來的杭州，今天的紐約、舊金山也有可能是未來的上海。產(chǎn)業(yè)背后自然有它的運轉(zhuǎn)規(guī)律，在專業(yè)的企業(yè)家一定要走在規(guī)律的前面，提前布局升級產(chǎn)業(yè)。

顯然，通過觀察人均GDP的變化來識別產(chǎn)業(yè)升級的方向，能夠揭示未來3至5年的市場機遇所在。具有前瞻性的企業(yè)家會持續(xù)沿著這一方向，一方面挑選更有利于自己的戰(zhàn)場展開戰(zhàn)爭；另一方面提前布局下一個消費時代中的業(yè)態(tài)，而不是一味地在過去的紅海市場中爭斗。這種思維方式至關重要。在這種思維的指導下，專業(yè)的企業(yè)家會開始進行第二重的核心思考——產(chǎn)業(yè)解構(gòu)。

產(chǎn)業(yè)解構(gòu)

今天的產(chǎn)業(yè)和3-5年后的產(chǎn)業(yè)，它們之間升級的過程，就會形成非常多的痛點。

以"老爸評測"為例，這個項目源自于一個父親對女兒使用的包書皮的安全擔憂，隨著社會的進步和消費者對安全、健康產(chǎn)品的需求增加，它逐漸演變成了一個提供多種產(chǎn)品評測和安全推薦的平臺。這種變化背后，是人們對日常生活用品中"無形"的毒害的擔憂，以及對更安全、更健康選擇的渴望。這種消費升級，推動了"老爸評測"從一個簡單的產(chǎn)品測試，發(fā)展成了一個包含多個品類、多個產(chǎn)品標準的綜合性評測平臺，也讓“老爸評測”在這輪產(chǎn)業(yè)升級的過程當中取得巨大的成功。

隨著我們生活水平的不斷提高，消費者開始提出了更高的需求。他們不再滿足于普通的產(chǎn)品，而是開始尋求安全、健康、高質(zhì)量的選擇。這種變化不僅僅改變了消費者的購買習慣，也改變了商家和產(chǎn)業(yè)的運營邏輯。以"老爸評測"為例，原本只是為了解決一個具體問題的個人行為，現(xiàn)在已經(jīng)成為了一個能夠影響整個產(chǎn)業(yè)標準，為消費者提供安全選擇的社會企業(yè)。它的成功也證明，只有不斷地適應消費者的需求，尋找并解決新的痛點，企業(yè)才能在不斷升級的產(chǎn)業(yè)中找到自己的發(fā)展機遇，打出屬于自己的一個市場地位。

但切記記得，你不能解決不了任何痛點，只是提供了一個普通的社會可以隨意復制的一個產(chǎn)品。這個時候你會發(fā)現(xiàn)，你沒有社會上面存在的必然價值。所以一個有價值的企業(yè)一定能夠非常清晰的回答我解決了這個商業(yè)世界里面的哪些痛點，我為世界和商業(yè)創(chuàng)造了哪些價值。而我解決痛點的能力越強我的企業(yè)的價值自然就越大。所以發(fā)現(xiàn)痛點是一個非常重要的能力。

一個企業(yè)要解決越大的痛點，你的商機就會越大。你解決社會中的一個小痛點，你的商機就會稍微小。所以，什么樣的行業(yè)機會值得你去抓??？這是一個非常重要的話題。因為我們很多的企業(yè)家，其實每隔2到3年，在你身邊就會出現(xiàn)若干一個跟你相關的行業(yè)機會。這么多的行業(yè)機會，哪些適合你去抓住，哪些不適合，這是個非常重要的決策過程。因此有三個維度是需要考慮的：空間、價值、競爭。

第一個探討的維度是市場的空間，這個要素至關重要。什么意思呢？即便付出相同的努力，但不同的市場土壤會孕育出不同的結(jié)果。有些市場就如同貧瘠的鹽堿地，而有些市場土壤肥沃。有的地方表面看來似乎前景不錯，實際上卻難以生根發(fā)芽。而某些看似狹小的市場，其實深度卻足足有1000米，值得我們深入挖掘。所以，我們首先要思考的是一個行業(yè)的市場空間是否夠大。

以電影行業(yè)為例，大家可能會認為這是一個龐大的市場。畢竟在14億的中國人口中，無論老少，幾乎人人都知道電影這個行業(yè)。但是，當我們拿出數(shù)據(jù)來看，會發(fā)現(xiàn)電影行業(yè)實際上是個細分的領域。在中國的巨大經(jīng)濟體量中，電影業(yè)的市值甚至未能突破1000億，即便是在疫情之前的輝煌時期也是如此。而這個不足1000億的市場里，競爭對手卻絡繹不絕。許多年輕人滿懷憧憬，渴望通過拍電影一夜成名。

但現(xiàn)實是什么呢？我們都知道，在疫情前的2019年，中國的電影市場中只有少數(shù)幾部大作如《你好，李煥英》、《戰(zhàn)狼》等創(chuàng)下了數(shù)十億的票房。人們會感嘆，如果能拍出這樣的佳作，未來肯定會名利雙收。但大家忽略了，實際上在2019年，中國共產(chǎn)出了一千多部電影，而其中只有十部電影占據(jù)了幾乎半壁江山的市場份額。剩下的一千多部電影則在剩余的市場份額中爭奪，平均每部電影甚至難以達到幾百萬的票房，這還是線上線下的總和。所以，某些行業(yè)雖然家喻戶曉，看似是個大行業(yè)，實際上卻充滿了激烈的競爭和內(nèi)卷。

大量的人攜帶著不切實際的期待，投身于這個細分市場，最終可能只能完成一項小生意。電影行業(yè)的實例讓我們看到，容不下眾多參與者，很難涌現(xiàn)出大企業(yè)。早在一個世紀前，作為美國電影行業(yè)的佼佼者，迪士尼就明白了這一點。它起初從電影動畫切入，但隨著市場洞察，及時擴展到更大的傳媒產(chǎn)業(yè)，發(fā)展電視、玩具、文化衍生品，甚至線下的迪士尼旅游地產(chǎn)，從而成長為今天的世界500強企業(yè)。

因此，企業(yè)家必須能夠不斷識別，如何從一個狹小的市場進入更廣闊的空間，識別背后的市場空間有多大。很多時候，初始的選擇就已經(jīng)決定了最終的結(jié)局。一個好的商業(yè)模式和好的生意，永遠不會滿足于小市場。在抓住商機時，我們要深刻理解市場背后的空間有多大，這是非常重要的首要維度。

第二個考量因素是行業(yè)的價值度。什么是價值度呢？有些行業(yè)雖然市場空間很大，但是核心價值不高，沒有明顯的壁壘，任何人都能輕易進入。而有些行業(yè)雖然空間適中，但價值卻非常高。以餐飲行業(yè)為例，市場空間幾乎無限，市值上萬億，但是核心價值可能并不高。相對的，某些看似空間適中的行業(yè)，價值卻很高。比如半導體行業(yè)，它的市值可能不是十萬億級別的，但它卻控制了整個產(chǎn)業(yè)鏈的重要環(huán)節(jié)。它的價值控制力非常強，對行業(yè)的影響力也非常大。而對于餐飲行業(yè)，門檻較低，甚至一個簡單的夫妻檔店鋪都能輕易開設，這使得它的控制權(quán)不足。

因此，在相同的時機和機會條件下，應盡可能選擇價值控制力更高、有明顯壁壘的行業(yè)。當然，在同樣的機會條件下，我們更傾向于這樣的選擇。

第三個要考慮的是競爭的激烈程度，這也是一個非常重要的話題。不能因為一個行業(yè)看似有前景就盲目投身其中，你還需了解這個行業(yè)的競爭環(huán)境，看是否有大量的專業(yè)的企業(yè)參與其中。如果有，那進入這個行業(yè)就可能是災難性的開始。

例如，未來無疑是人工智能的時代，大數(shù)據(jù)中心和云計算將是非常重要的產(chǎn)業(yè)。但這個機會真的屬于你我嗎？顯然不是。阿里云、騰訊云、華為和百度云等巨頭已經(jīng)占據(jù)了這個市場的大部分份額。即便這個市場未來有很大的擴張空間，但我們也很難有機會進入。因為這些市場參與者實力太強，都是全球頂尖的機構(gòu)。在這樣的競爭環(huán)境下，你我的生存空間會非常有限。

同樣的，不僅僅是高科技行業(yè)，日常生活中的行業(yè)也是如此。例如，早些年，大量的互聯(lián)網(wǎng)公司進入了線下的生鮮果蔬行業(yè)，出現(xiàn)了許多購買平臺。一時間，你的家門口可能會有好幾個購買平臺，而這些平臺大多是互聯(lián)網(wǎng)大佬投資運營的。本來是個能賺錢的生意，但一批互聯(lián)網(wǎng)大佬進場后，競爭變得非常激烈，誰都賺不到錢。

原因何在？大家都在爭奪市場份額，都在用更高的維度構(gòu)建市場，最終發(fā)現(xiàn)這個市場也不是普通人能夠參與的。尋找到真正屬于你的機會可能需要花費幾年的時間，而且不僅要找到機會，還要確保這個機會具有足夠的市場空間、核心價值，同時競爭對手不是太過強大。只有這樣，才能找到能讓你走向成功的機會。所以，應該通過理性的分析，確保選擇的機會具有足夠的市場空間、核心價值，以及能為你提供成長的空間。

同時，要知道規(guī)避偽痛點。商業(yè)領域充斥著無數(shù)陷阱，我們可能看到未來某個領域存在商機和消費升級的需求，但如何去滿足這些需求，實際上有多種方法。

以洗車服務為例，隨著汽車數(shù)量的增加，每個家庭或許都擁有了至少一輛汽車，洗車成為了一個顯而易見的痛點。尤其是對于上班族來說，時間是非常寶貴的。然而，在午休和下班時間，大多數(shù)車輛會擁擠在少數(shù)洗車點，造成了嚴重的擁堵和時間浪費。這確實是一個痛點，消費者確實需要升級的服務——他們渴望能夠節(jié)省更多的時間，做更有價值的事情。

這個時候你會發(fā)現(xiàn)有許多人就開始進入了這個賽道。而其中有一波人做了一個相應的商業(yè)模式，叫上門洗車。我相信大家在15年前后都聽過這樣的一個商機。因為當時掀起了一陣的叫做上門服務的浪潮，所謂的Online To Offline也是其中的重要的一種體現(xiàn)形式。上門洗車大家說現(xiàn)在大家都喜歡用APP了，手機使用習慣越來越多。

這個時候如果有一個APP，能夠讓我隨時叫到一個洗車房的小哥，能夠讓他到指定的地點，無論是商場的地下車庫還是家里的車庫，為我提供上門洗車服務，那不是非常方便嗎？這看似是一個很美妙的需求。但是，當我們深入探究并拆解傳統(tǒng)的洗車房模式時，會發(fā)現(xiàn)通常一個洗車道會有2到3名工人，他們在15分鐘至半小時內(nèi)完成一輛車的清洗服務，具備相當高的產(chǎn)能。在每天10到12小時的工作時間里，一個車道可以服務50輛車，兩個車道可以服務100輛車。這樣的供給能力和服務能力是相當飽和的，生意自然也不會差。

然而，當我們轉(zhuǎn)向上門洗車這種模式時，情況可能并不如預想的那樣美好。想象一下，兩名工人需要騎一輛裝備了洗車設備的三輪車，通過APP接受訂單，然后在一定范圍內(nèi)找到客戶的車。僅僅是尋找和前往的時間可能就已經(jīng)消耗了半小時，再加上可能的物業(yè)溝通和進出停車場的時間，整個洗車過程可能需要兩小時。這意味著，兩名工人在兩小時內(nèi)只能服務一輛車。相比于傳統(tǒng)洗車房兩名工人在兩小時內(nèi)可以服務八輛車的效率，這種新模式的生產(chǎn)力差異是巨大的，成本也相應地增加了八倍。而在大規(guī)模推廣上門洗車服務時，以免費或低價吸引用戶，目的是培養(yǎng)大家的消費習慣，但這種模式的高成本和低效率是不可忽視的，因為消費習慣不是培養(yǎng)起來的，是錢包的厚度賦予的。

商業(yè)進步的本質(zhì)應該是以更低的成本和更好的用戶體驗為目標，而不是以高成本和低效率為代價。雖然洗車服務確實存在升級的需求和訴求，但通過APP上門洗車可能并不是最理想的解決方案。至少從目前來看，這種模式的生產(chǎn)效率極低，成本也極高，并不是一個真正符合商業(yè)進步邏輯的解決方案。

除了上門洗車以外，怎么滿足消費者痛點？比如說自動洗車房或自助洗車設備，它都是一種進步的可升級的服務方式，它的效率都優(yōu)于原有的傳統(tǒng)洗車房。但它的成本絕對不會像上門洗車這么高。所以我會發(fā)現(xiàn)滿足未來升級產(chǎn)業(yè)的需求路不止一條。作為一個專業(yè)級的企業(yè)家，一定要找到其中的某一條路去解決這個痛點。同時它能夠規(guī)避其中的風險和偽需求。只有這樣子一個企業(yè)家才能夠說真正的看懂了這個行業(yè)和抓住了這個行業(yè)未來升級和機遇的命脈。

因此經(jīng)過產(chǎn)業(yè)預判與產(chǎn)業(yè)解構(gòu)，可以知道未來20年有4個50萬億級的新市場，但不是本篇文章敘述的重點，因此不在此列出。

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順周期之勢

在這一方面你要做到識別周期和周期戰(zhàn)略。

識別周期：識別產(chǎn)業(yè)周期，把握周期規(guī)律

周期戰(zhàn)略：與周期共舞，踏準節(jié)拍，始終占據(jù)最佳競爭地位

識別周期

所有的專業(yè)企業(yè)家一定要意識到，你所在的行業(yè)中間會有七個不同的階段。這七個階段結(jié)合在一塊兒就是一個完整的周期。在不同的階段里面，行業(yè)的體現(xiàn)的形態(tài)會不一樣。而作為一個專業(yè)的企業(yè)家，你所做出的動作也就不一樣。那一個有前瞻性的企業(yè)家，不但在這個周期里面會做匹配的相應的戰(zhàn)略的動作，更會提前布局下一個周期里面，在到來之前做了相應的準備。而踏對了周期的節(jié)拍，一個企業(yè)很容易十倍、百倍以上的增長。而踏錯周期的節(jié)拍，最后的結(jié)果也很可能會獲得十倍、百倍以下的下降。所以我們會發(fā)現(xiàn)，周期會讓一個企業(yè)迅速壯大，也會讓一個企業(yè)迅速衰老。順周期而為是許多專業(yè)企業(yè)家必須明確的核心思維。企業(yè)家你自己是否能夠找對周期呢？是否能夠清晰的分析到你所在行業(yè)的什么周期里呢？這個背后大有文章，很考驗你的專業(yè)功力。我們先來講講七個周期分別都是什么。

第一個周期，起步期。起步周期的時候行業(yè)有什么特性呢？你會發(fā)現(xiàn)這個階段里面消費者極其少。很多時候我們的企業(yè)家構(gòu)想了未來的需求，根據(jù)升級產(chǎn)業(yè)的方向提前布局了這個賽道。這個周期里面消費需求正在逐步醞釀階段，這叫一個行業(yè)的起步期。而起步期參與者也是少的，只有一些先知先覺的，有相應的前瞻性的企業(yè)家參與其中。所以這個時候，整個市場不大，參與者較少。

第二個周期，成長期。這個時候需求逐漸被確認，消費者開始慢慢的接受這樣的一種服務形態(tài)。那這個時候隨著消費人群的逐步裂變，這個市場越來越大。在成長期的前半段，我們會發(fā)現(xiàn)這個市場嚴重的供不應求，消費的裂變速度比供給的速度要大了很多。所以這個時候自然會導致了前面一個周期里面參與的人會開始賺的盆滿缽滿。自然也會吸引大量的跟風者開始參與。他們都認為這個行業(yè)太好了，消費需求這么大，而供給這么少。因此會有大量的參與者加入進來。

第三個周期，成熟期。隨著參與者越來越多，這個時候行業(yè)進入了相對平衡的狀態(tài)。隨著所有的消費者幾乎都接受了這個產(chǎn)品，只是買了不同門店不同品牌的產(chǎn)品，而供給相對進入飽和狀態(tài)的時候，這個時候我們知道就進入了這個行業(yè)可測算狀態(tài)的峰值。驗證的標準就是達到頂峰的消費滲透率、潛在的消費者比例、單價提升的空間。這三個數(shù)值一比較，我們就能判斷這個市場是否走入了頂峰狀態(tài)。一旦進入頂峰狀態(tài)，需求量到達了天花板，不再增長，但是供給量還有慣性繼續(xù)往上沖。在中國最不缺的就是供給，最不缺的就是產(chǎn)能，最不缺的就是參與者。因此供給很容易超過需求本量。這個時候我們會發(fā)現(xiàn)行業(yè)進入了第三個階段，所謂的成熟期，所謂的供給還在持續(xù)上升。而行業(yè)的需求不再增長，爆發(fā)式增長周期已經(jīng)過去了。在這個階段里面，做增長的難度越來越高。以往的客戶等著買你的產(chǎn)品，現(xiàn)在客戶有非常多的選擇，他要比價了。同樣的產(chǎn)品誰家的服務更好，同樣的產(chǎn)品誰家的價格更低，同樣的產(chǎn)品誰家的品牌更好，消費者就是買誰家的。

第四個周期，整合期。隨著競爭越來越加劇，供給超過了需求總量。這個時候我們發(fā)現(xiàn)到達了競爭的峰值。所有的參與者為了搶到客戶，必然做出一個動作，就是搶別人的客戶。你做出的動作無非有這么幾點，第一降價，第二拼賬期，第三增大成本，提供更多差異性的服務。最后你會發(fā)現(xiàn)在整合期里面，全行業(yè)最極致最極端的情況下是全行業(yè)陷入虧損。整合期是很漫長的，這幾乎是所有行業(yè)必然會經(jīng)歷的一個階段。無論是最早進入的人，還是從成長期進入的人，還是從成熟期進入的人，你會發(fā)現(xiàn)在整合周期大家都賺不到錢。最后拼的是什么？拼的是誰家的產(chǎn)品更有優(yōu)勢，誰的成本更可控，誰賬上的現(xiàn)金流更足，誰能活得更久。

第五個周期，涅槃期。直到市場發(fā)生了一個重要的信號，叫做出清。什么叫出清？終于有一批的創(chuàng)業(yè)者熬不住了，他發(fā)現(xiàn)我不能一直虧損下去了，再虧兩三年，連之前賺的錢都不剩了，甚至連本金都不剩了。這個時候一些的參與者開始割肉，不具備超強競爭能力的，不具備相應的在紅海之中拼殺的獨特的商業(yè)模式的。這個時候他們會主動退出市場。而隨著眾多企業(yè)退出市場，涅盤期就到來了，一個市場開始出現(xiàn)修復了，為什么？因為供給者變少了，而需求相對穩(wěn)定。這個時候就留給了余下的這些參與者更多的改善自身產(chǎn)品和贏取生機的機遇。出清的過程一結(jié)束，會發(fā)生什么現(xiàn)象呢？我們發(fā)現(xiàn)市場依舊是需求旺盛，依舊是之前的成熟狀態(tài)的總需求量。而供給方有可能去掉了70%的企業(yè)，只剩下30%的企業(yè)。剩余的30%的企業(yè)因為自己獨特的競爭優(yōu)勢，鎖定了自己成熟的一批客戶。而他們產(chǎn)能產(chǎn)值擴大了三倍，為什么？因為他要去承接退出市場的人所交出的市場份額，所以剩者為王。在這個階段里面，能夠活下的優(yōu)質(zhì)企業(yè)，反而會獲得三倍甚至10倍、幾十倍的增長，他們才是最后的贏家。而隨著供給與需求之間慢慢走向平衡，利潤也逐步的恢復回來，整個市場又重新賺錢了。這個時候就迎來了真正的一個市場的黃金期，叫做收獲期。

第六個周期，收獲期。在頭面的五個周期里面，其實都一直沒有上岸，你都稱不上是叫一個成功的企業(yè)。直到走到了第六周期了，進入收獲期了，你才會發(fā)現(xiàn)這個時候的企業(yè)家才步入了成功的巔峰。因為市場終于優(yōu)勝劣汰，走到了最后，你成為了最后的贏家。而這個時候整個企業(yè)也進入了非常成熟和穩(wěn)態(tài)。賬上擁有大量的現(xiàn)金，擁有優(yōu)質(zhì)的品牌，躺著也能賺到錢了。這時候除了可以享受成功帶來的財富，還必須要用自身超強的實力，提前布局下一個周期，新需求出現(xiàn)的時候，就會步入變革期。

第七個周期，變革期。所謂的變革期。因為余下的企業(yè)有更充足的研發(fā)能力去布局未來的市場，有更大的未來的先機。所以一個新的周期逐步就開始了。企業(yè)是有輪回的，行業(yè)也是有輪回的。不了解這個輪回的過程，作為一個企業(yè)家你就很難把握其中最大的商機。不去想辦法進入下一周期，可能你已經(jīng)成為這一輪周期內(nèi)的龍頭霸主，在下一輪周期當中被一家新企業(yè)奪走你全部的市場，在歷史上無數(shù)的企業(yè)遭遇了這樣的情景。作為一名企業(yè)家，這輩子你都不可能休息，除非你退休了，徹底退出這場游戲。

那么處于每一段周期應該采取怎樣不同的行動？

周期戰(zhàn)略

起步期

在起步期的時候，很多企業(yè)家最容易犯的兩大錯誤。第一大錯誤就是教育消費者。很多企業(yè)家會很疑惑：“早期消費者少，難道我不應該去教育他們嗎？”但這種思考有誤。消費者的需求并非由企業(yè)家教育出來的，而是由消費水平和經(jīng)濟狀況驅(qū)動的。當人均GDP達到一定水平，消費者的需求自然會隨之改變。以食物為例，當人均GDP為1000美金時，你試圖推銷有機蔬菜可能無濟于事；但當這一數(shù)字上升到1萬美金，消費者的手，會自然會的伸向更貴的有機蔬菜，而無需額外的教育。如果在消費者尚未達到接受你產(chǎn)品的經(jīng)濟和心態(tài)階段時，你就大量地宣傳和教育，這往往是徒勞的。過早地大量投資于廣告宣傳和消費者教育，很可能會導致資源的浪費

第二個很容易犯的一個錯誤就是高歌猛進，以為自己發(fā)現(xiàn)了新大陸，沒有人參與，這個時候就激進的布局市場，到處的開門店。這個時候你會發(fā)現(xiàn)是徒勞的。因為市場還沒有真正的被激發(fā)出來。你的任何的投入事實上都是一種浪費行為，都是教育了后面進來的人，你付出了成本。

那這個時候的企業(yè)家在戰(zhàn)略上應該做什么呢？專業(yè)級的企業(yè)家在這個階段最應該做的就叫打磨樣板。因為在這個階段里面，消費量還沒有被激發(fā)出來，而你有充足的時間不斷的打磨產(chǎn)品，打磨服務形態(tài)，打磨標準化交付，打磨標準化的原型，因為你要做好一個準備，市場早晚會升級，市場爆發(fā)早晚會來到。而真到爆發(fā)周期的時候，你是否有一個大規(guī)模可復制的樣板和模型呢？當整個市場大爆發(fā)的時候，如果你沒有這個原型，那個時候還在做大量的試驗，那你可能就會錯失整個的市場的最大的黃金期。

因此在行業(yè)的起步期，一個企業(yè)家優(yōu)選的是應該沉下心來打磨產(chǎn)品，打磨模式，不斷的做相應的試驗，最后找到一個最適合于你，最適合于消費者的相應的服務形態(tài)。而依托這個服務形態(tài)，在早期可以去見很多的投資人，見很多的人才，見很多的合作方，儲備相應的力量，準備好當成長期真正到來的時候，你具有最大的發(fā)動戰(zhàn)爭的能力，背后有資金的支持，有人才的支持，有標準化模型的支持。接下來你要開始迅速裂變了。所以你發(fā)現(xiàn)專業(yè)賽手他往往都能夠提前儲備，在正確的階段里面做正確的事情，而不是逆周期而動。

成長期

對成長期來臨的時候，同樣有很多企業(yè)家最容易犯的兩大錯誤。第一個錯誤，止步變現(xiàn)。什么叫止步變現(xiàn)？過去熬了很多年，終于市場變好了，一變好，終于賺錢了。我賺錢了，我要好好的犒勞一下我自己，要買個大房子，要買個大豪車，要對我的家庭好一點。人生奮斗的意義不就是為了為自己的家庭更好嗎？對，話一點錯也沒有。各位這個時候就應該往里面干錢的時候，就應該盡力把所有力量往里面砸的時候，不是往外掏錢的時候。能不能理解這意思？因為這個時候的市場全是空白，市場比拼就是個手速。你只要從公司拿走1萬塊錢，就影響了10萬塊錢的空間。

第二，拒絕合作。成長期年年賺300萬，去年賺500萬，今年賺1000萬，明年賺2000萬，照這個速度超過巴菲特就是個時間問題。這時候就會陷入不需要錢，不需要你投資，不需要要合作的狂妄心態(tài)，自己現(xiàn)在做都做不過來，訂單滿的很，這個時候每拒絕一份合作都在培養(yǎng)一個超強悍的競對手。因為這么大量的需求終究都得被滿足，得被供給，這是歷史的必然性。你每拒絕一個合作者都得培養(yǎng)個對手，因為人家想干這件事，找你一起合作，你不愿意，你不愿意就樹了個敵，別人轉(zhuǎn)頭就會找其他人合作干跟你一樣的事兒，就是這個邏輯。同時你還在止步變現(xiàn)。對很多人明明你是起了個大早，但很可惜在真正市場爆發(fā)的時候，你把所有能夠擴張的力量全給趕走了。你明明能擴張20倍的，又只擴張兩倍，這個市場成長了100倍，最后你慢慢淡出了這個市場。

在一個企業(yè)的成長周期里面，專業(yè)的企業(yè)家最應該要做的一件事情就叫做跑馬圈地。在這個階段里面，你能夠以多快的速度搶占市場，就決定了在下個周期里面你的體量和位置在哪里。很多時候，你是一個地級市的企業(yè)，還是一個省的龍頭企業(yè)，還是一個大的區(qū)域的龍頭企業(yè)，還是一個國家級的龍頭企業(yè)，都取決于你在一個行業(yè)的成長周期，裂變的速度和擴張的速度有多快。所以在這個周期里面，企業(yè)家要做的不是要利潤最大化，反而應該是規(guī)模最大化，要迅速的搶占市場。因此這個時候所有的糧草彈藥都應該打到標準化和成熟的模型里面，讓你最快速的裂變。背后如果有資本的加持，那更應該用資本的力量來推動這個事情的迅速擴張。只有這樣子你才具備下個階段競爭的資格。這個階段80分的產(chǎn)品和85分的產(chǎn)品沒有本質(zhì)區(qū)別，唯一區(qū)別是你能夠搶占多大的機遇。因為在一個行業(yè)進入成熟周期和整合周期的時候，你有大量的時間可以慢慢的消化你的存量市場，有大量的時間可以不斷的再迭代你的產(chǎn)品，再打磨你的產(chǎn)品。從85分到90分到95分。但是成長周期不可錯過，失去了就不會再重來。在這個最甜蜜的周期里面，一個專業(yè)賽手一定要提前儲備足夠多的力量，迅速爆破，迅速擴張。所以你會發(fā)現(xiàn)專業(yè)賽手的思維往往是不同的那接下來幾個周期里面都有對應的思維。

成熟期

而步入成熟期，就意味著目前的供給已經(jīng)與需求達成相對平衡的狀態(tài)，中國14億人，每人每天喝10瓶水，往死里喝，也才每天140億瓶水的需求量，大家的產(chǎn)能是無限的，但客戶量是有限的，因此現(xiàn)在就需要停止擴張，填補之前瘋狂擴張時留下的坑，關掉不好的店鋪、不好的產(chǎn)品線等等；與優(yōu)質(zhì)客戶把短期供貨供應協(xié)議變?yōu)殚L期協(xié)議，能彼此入股形成戰(zhàn)略級伙伴關系更好，穩(wěn)固住自己的基本盤，準備大量的現(xiàn)金，準備好迎接接下來更殘酷的整合期。

整合期

步入整合期，供應量超過了需求量，這時候市場不再產(chǎn)生新的增量，每一家企業(yè)想要增長都在搶對手的存量，別人會怎樣搶你的客戶？別的先不說，價格戰(zhàn)先給你來一輪。你給客戶的賣價，你的對手直接降10%，搶過來再說，這時候你就能意識到與客戶簽訂3年、5年長期協(xié)議的重要性了，你就知道未雨綢繆的收獲原來如此之大。因此整合期的第一步，先防守住自己的陣線，需要你在成熟期就要完成，步入整合期再做就晚了。

不光要防守，那我也要進攻啊。怎么打？先打誰？這時候最怕的是什么，最怕大家都來打你，你防守都防守不過來。因此第二步，就是要想辦法整合力量，團結(jié)在一起，要不加入某個鏈條，要不加入某個網(wǎng)絡、某個利益圈。只有搭上一艘大船，或者自己打造一艘大船，才能穿透整合期。最怕別人五個人湊在一起，去找那個落單的欺負，而你就是那個落單的。

如果覺得自己實在是打不了，就算加入別人也只是個沒有話語權(quán)的小老弟，哥們兒，直接讓大哥把你收了，當個小股東得了，或者直接套現(xiàn)離場，因為你沒有繼續(xù)穿透整合期的能力了，你目前的天花板就到這里了。這一點美國人做得很好，你會發(fā)現(xiàn)美國是一個特別容易產(chǎn)生公司收購的國家，因為他們走過的商業(yè)周期歷程比我們長得多，市場比我們發(fā)展得成熟得多、激烈得多，因此美國企業(yè)處于這個階段之中時，要不整合更多資源，變成一艘大船繼續(xù)航行下去；要不直接套現(xiàn)離場，就像馬斯克當初的賣掉ZIP2公司，拿著套現(xiàn)的資金繼續(xù)去干下一份事業(yè)，越滾越大越滾越大，如果他不離場，繼續(xù)干下去，將不會再有今天的特斯拉，今天的SpaceX。識時務者為俊杰。

涅槃期

當出清的過程慢慢走向尾聲，市場的需求還在那兒，但市場的參與者的數(shù)量已經(jīng)少了很多，但每個還能活下來的參與者規(guī)模都有顯著的增加。當參與者少到極限值的時候，這時候就進入了行業(yè)的涅槃期，最后活下來的一批人成為了贏家。參與者少了90%，活下來的企業(yè)體量就成長了十倍甚至五十倍、百倍。廣東的老大出現(xiàn)了，江蘇的老大出現(xiàn)了，浙江的老大出現(xiàn)了，彼此之間再打一架，終局之戰(zhàn)。發(fā)現(xiàn)誰也搞不死誰，就此作罷，之后你當你的老大，我當我的老大。

收獲期

此時，只要市場環(huán)境不發(fā)生大的政策性的變革，沒有新的技術(shù)跑出來顛覆行業(yè)，只要還處在這個GDP的階段內(nèi)，可以開始往家里拿錢了，買豪車，買別墅。各位，你發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)在才是一名企業(yè)家真正能夠享受人生的時候，因為你活到了最后。

變革期

但是人均GDP一旦上漲到新的一個臺階，你又要開始你新一輪周期的征程。當人均GDP從4000美金躍遷到12000美金的時候，匯源果汁已經(jīng)上不了臺面了，人們都要喝鮮榨的果汁，保質(zhì)期只在今天的果汁；人們都要吃無農(nóng)藥、無殘留，真空包裝的有機蔬菜；人們都要買30萬-50萬的BBA；人們都要喝手沖的咖啡，而不是濃縮的咖啡。如果回到七八年前，匯源完全可以不死。他只要組建一個小小的基田，不用多。他打開懷抱，廣邀天下英雄。我擁有中國最大的果農(nóng)果場，擁有全中國最大的果汁生產(chǎn)制造鏈，擁有全中國最大的渠道網(wǎng)絡，以及最好的線上的通路。匯源只要把這個事情開放出來，就可以穿透到人均GDP1.2萬的時代，可以穿透到3萬的時代。因為你每一個時代要不要做果子呢？要不要種果子，要不要生產(chǎn)果汁，要不要流通賣，都得要。

你們別自己再重新搞一套了，喜茶奈雪你加入我匯源，我心甘情愿當你二股東，把匯源所有資源給你開放，來幫助你成為下一個匯源，聽明白嗎？因為總有革命者會革命掉我的，而我不希望成為被革命者，我希望成為革命者的貢獻者。稍微打開一下懷抱，就有可能會成為下一輪周期的參與者。很可惜沒往這方面想，他覺得我就是王，不可能有人超過我。

所以今天各位同學，你看到阿里和騰訊這樣的公司，你有沒有感知到這些公司的進化，進化從收獲期到變革期。打開一切的懷抱，拼命的去投資下個未來。投完之后開放我的數(shù)據(jù)體系，開放我的資源體系來幫你。因為我希望不要樹敵，因為早晚有人會把我干死。與其把我干掉，不如我開放生態(tài)扶你一把，你把我干掉算了，你把我干掉的過程也是我重新又進入下一輪周期的過程，所以各位這些公司越來越大。

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順全局之勢

需求突圍：預判最佳戰(zhàn)場，突破客戶邊界，引領產(chǎn)業(yè)新增長。

供給突圍：依托核心能力整合資源，突破業(yè)務邊界引爆增長。

需求突圍

很多時候企業(yè)家不會定義自己的核心用戶，以為一個產(chǎn)品只能賣給一群客戶，事實上這種思維是錯誤的。很多時候企業(yè)家要學會重新的打開自己的外延邊界，打開自己的可能的客戶的觸達點。只有這樣子你才會發(fā)現(xiàn)你的企業(yè)會越做越大，空間也會越來越大。而不是閉塞的只認為這一群人才是最終的服務客戶。那如何去尋找自己的新客戶？如何去找到更多的外延邊界呢？在上文產(chǎn)業(yè)預判一節(jié)中已經(jīng)以奔馳經(jīng)銷商的視角作為例子，通過人均GDP和彈性指標解析了如何找到新的客戶，但那仍然是只限于一個群體。而通過ABCGPS模型，從六個維度去尋找新的客戶，可以將你的產(chǎn)品引入到更大的市場里面去，打破客戶群間的壁壘。

A —— Agent

Agent，并不是代理商，而是你的產(chǎn)品的代表人物，有一定話語權(quán)和影響力的人物，能夠鏈接到你終端客戶的人物。認養(yǎng)一頭牛正是通過TO A打法從中國幾個寡頭的牛奶行業(yè)當中活生生殺出的一條生路。如果按照常規(guī)的打法在市場上打廣告、鋪渠道，多少錢都不夠燒。蒙牛、伊利、特侖蘇隨便一個就能干死你。而認養(yǎng)一頭牛的創(chuàng)始人徐曉波把自己家的產(chǎn)品贈送給豪車毒老紀，老紀的客戶全都是高凈值人群，而老紀每到節(jié)假日都會給他的客戶送禮，有充足的送禮需求。徐曉波就想啊，與其我把資金花在廣告上，不如我全部送給這些高凈值的人群，讓他們幫我“帶貨”。就這樣，老紀成為了認養(yǎng)一頭牛的“A”客戶，老紀再把牛奶轉(zhuǎn)送到客戶的手上，客戶一品嘗發(fā)現(xiàn)，“嗯！確實好喝！”，再一看牌子，不認識，再上網(wǎng)一查，好家伙，15塊錢一盒。

老紀，有心了；高凈值人群的優(yōu)越感，滿足了，以后就喝這個！

你看，運用TO A打法，把原本很難觸達的目標人群，通過你的Agent，非常精準的產(chǎn)生了鏈接，而你贈送出去產(chǎn)品的成本，甚至比你打廣告的費用低得多！效率要高得多！地方的白酒品牌，也是運用的TO A方式打出的知名度。他們通過贈送給當?shù)卣笞鳛檎写镁?，讓領導自然之中成為了他們的Agent。想象一下你是一名最基層的職員，你看到領導桌上擺著一瓶你不認識的酒，那肯定是好酒；一品嘗，哇，真的好喝，第二天頭還不疼，果然是好酒啊。到處找啊找，終于在一家商店或者超市發(fā)現(xiàn)了它，一看價格——888，豁，果然是好酒，一咬牙，買回去嘗一下，自此，這個品牌的白酒就在當?shù)卮蜷_了名氣。TO A的極致運用，就是當下的直播帶貨，小楊哥就是最頂級的Agent。這就是A端的力量，希望各位同學好好領會。

B —— Business

TO B很好理解，賣給企業(yè)?；叵攵昵埃阆胭I一只筆是不是要自己去街邊找個文具店，一只筆的筆芯里的墨水還能用到干涸的，那時候文具產(chǎn)業(yè)并沒有龍頭的產(chǎn)生，因為沒有什么技術(shù)難度，誰都能做一個品牌出來，但誰都做不大。而得力是從TO C戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)門O B戰(zhàn)略，開始一飛沖天，成長為全國級的文具企業(yè)。隨著人均GDP的增長，一只筆的價值已經(jīng)很低了，你想想現(xiàn)在哪支筆你是能用到墨水干涸的，都是用到一半就不知道丟哪里去了。而企業(yè)的數(shù)量隨著人均GDP的增長也在變多，得力果斷把戰(zhàn)場從街邊轉(zhuǎn)移到企業(yè)內(nèi)部。企業(yè)直接批量購買我的辦公用具，一方面節(jié)約企業(yè)的邊際購買成本，另外方面讓我能夠直接與企業(yè)對話，知道他下一年的需求和未來的需求在什么點，你能夠反過來幫助我開發(fā)我更多的產(chǎn)品。一樣的TO B我們在思考的時候，你也就要明確的去思考一個問題，我是推大型企業(yè)還是小微型企業(yè)？因為不同的企業(yè)它的需求其實截然不同。也會經(jīng)常的提到如何去找大批客戶，進行高端客戶的深度服務。如何去找小微客戶，對小微客戶提供邊際成本更低以及服務效能更高的普遍性服務。這些都有具體的策略和方法。但首先你要明確到底我是TO大B還是TO小B。

C —— Customer

第三個維度叫TO C不難理解，我們會發(fā)現(xiàn)消費群體極其復雜，不是一個簡單的TO C就可以概括的。你是對老年人還是對中年人，還是對青少年？你是對一線城市還是二三線城市，還是四五線城市，對不同的年齡段，不同的區(qū)域，我們發(fā)現(xiàn)消費者的形態(tài)都截然不同，所以TO C也要具體細分到底是哪一個細分群體。但對我們很多時候企業(yè)家一定要想到，我的企業(yè)原本是TO B的，現(xiàn)在能不能有第二象限直接TO C我原來是TO C的，能不能有第二象限直接TO B這事實上面就是取決于一個企業(yè)家思維的寬度了。如果一個企業(yè)家只擅長于在某一個領域里面觸達消費者，你會發(fā)現(xiàn)他就少了非常多可以突破的路徑。而在今天，其實整個的社交電商越來越發(fā)達，個人的IP化影響力越來越大的今天，事實上to c的可能性變得無窮無盡。所有的企業(yè)原本以to b為名的的企業(yè)，都要開始重視如何進行to c的戰(zhàn)略的突破。就像華為從TO B的通信服務商，轉(zhuǎn)向TO C賣手機，取得了巨大的成功。

G —— Goverment

政府客戶事實上是許多企業(yè)，許多老板，你忽視了一個巨大的客戶。如果我們能夠跟這些載體進行戰(zhàn)略合作，無形之中就提高了你的自信，你的背書。提高了你進入很多大型市場的可能性。所以對于很多的企業(yè)家而言的話，你也要去思考原有的產(chǎn)品是ABC現(xiàn)在有沒有可能突擊，事實上很多的產(chǎn)品都是可以突擊的。正如得力和晨光，除了企業(yè)，他們同樣打入了政府的采購系統(tǒng)當中。

P —— Partnership

P意味著同行。很多的企業(yè)在你長期的經(jīng)營過程中都形成了你一些獨特的競爭優(yōu)勢。但許多企業(yè)家將這些獨特的競爭優(yōu)勢當做自己的秘密武器，不愿意開放和分享出來。最后也就只幫助了自己去提高，去搶占更多的用戶。

但其中也有一些企業(yè)家換另外一種思維方式，我不但可以去幫助我自己提高，反向我將自己獲得這個優(yōu)勢來服務我的同行。所謂的賦能于我的同行業(yè)企業(yè)，幫助他們也一樣得到提高。這個也可能會形成一個新的客戶群體。我打個比方而言，有些企業(yè)家獲得了更低的采購成本，他有一個特殊的采購渠道，那這個時候他有沒有可能將這個特殊的采購渠道開放給他的同行五家甚至10家的客戶，說由我來代買，將我的成本同時也附加到你那兒去。那這樣子，我獲取了一個什么更低的采購價格，同時我也賺取了相應的采購差價，而反向我擁有更大的用戶和聯(lián)購群體之后，我再跟我的上游再去談判的時候，就會獲得更大的競爭優(yōu)勢，因為你獲得了增長，整合了行業(yè)資源，未來可期啊。這一進和一出，無形之中我就變成了一個供應鏈平臺。事實上你發(fā)現(xiàn)這樣的例子數(shù)不勝數(shù)，很多企業(yè)最后做成了行業(yè)的整合平臺，行業(yè)的領導者就是靠著反向的to p戰(zhàn)略所成功的。

S —— Shareholder

S是你的股東。股東也有可能是你的核心用戶，比方說很多的大型基礎建設，你會發(fā)現(xiàn)最后付費的并不是普通的消費者，而是真正有相應的戰(zhàn)略及需求的股東單位。

我舉個最簡單的例子，高德、百度，大家一定會用過相應的軟件。你會發(fā)現(xiàn)這兩家軟件廠商從來沒有問你收過費，并沒有說導航一次收一毛錢。如果誰最先開始宣布了這樣的一個政策，很多的消費者直接卸載了，不用高德導航轉(zhuǎn)向用百度地圖了。

但是兩家都沒有去率先收費，那這兩家公司的收益從哪來呢？有些人說賣數(shù)據(jù)，有些人說賣地圖等等。其實都不是你會發(fā)現(xiàn)這兩家公司消耗巨大，成本巨大。要想把一個地圖的生意做好，上到天上，下到地下是有非常大量的基礎工作的。每天光更新地圖就耗資巨大。他們的收入從哪來呢？

最后你會發(fā)現(xiàn)它事實上面主要的付費對象是它的戰(zhàn)略機構(gòu)。通比方說像阿里，像騰訊，全國級的甚至全球級的互聯(lián)網(wǎng)平臺，他要做商業(yè)的o to o體系，線上到線下的全打通，他一定離不開一樣東西，地圖。所以在他面前有兩種選擇，要么我自己自建一套基礎體系，投資10億百億。要么我成為你的戰(zhàn)略股東，通過你實現(xiàn)我的全網(wǎng)絡數(shù)據(jù)的一體化，自然通過這樣的方式更加便捷，更加迅速，也更加成熟。我將你所有的基礎設施在你的基礎上面，實現(xiàn)我的商業(yè)變現(xiàn)，這就變成了一個超大型企業(yè)的核心戰(zhàn)略了。

而對于高德而言的話，如果他選擇了to c戰(zhàn)略或to b戰(zhàn)略，最后有可能結(jié)果并不會太好。很可能你的消費者忽然就轉(zhuǎn)向了競爭對手那里去了。而最后選擇to s戰(zhàn)略是上面反而讓它有巨大的成長空間。

供給突圍

供給突圍的核心思想是要重新定義聯(lián)盟。一個行業(yè)有它自己的的生態(tài)和規(guī)律。一個行業(yè)的發(fā)展從來都不會一如既往只有一個老大。怎么說？一個行業(yè)有它的上游，有中游，有下游。有些時候我們經(jīng)常會認為做制造的經(jīng)常被欺負，做品牌的一直很強勢，或者做原材料的往往很強勢。事實上面他都不是一直如此。產(chǎn)業(yè)它在不斷的更新，不斷的變化，它隨著周期在不斷的推移。

在產(chǎn)業(yè)過程之中中的每一個參與的環(huán)節(jié)，它的重要性也在發(fā)生相應的位移。

如果這里面的生產(chǎn)制造廠商非常多，處于成熟期或者整合期，供給超過了整個的市場需求量，制造廠商就會打價格戰(zhàn)。反向下游的客戶就變得非常重要了。因此誰有客戶，誰擁有品牌，誰有對相應的消費者的吸引力，誰就是老大。這個時候制造廠商的位置就會比較低。這個時候品牌商當然很強勢了，壓貨款、壓賬期，甚至壓價格等等。所以你會發(fā)現(xiàn)很多制造企業(yè)他會覺得自己受傷，但其實這種情況會一直持續(xù)下去嗎？

也不會。隨著品牌商越來越多，獲取客戶收益大，更加有比較廣闊的發(fā)展空間。那制造廠商就慢慢的人越來越少了。隨著競爭不斷的加劇出清在一直發(fā)生的控制中，這個時候制造企業(yè)隨著勝者為王，慢慢的余下的制造商也開始變得強勢了。他一旦在想誰能給我更好的價格，誰能給我更穩(wěn)定的訂單，我才給誰的供貨。這時候制造商就會評估，訂單并不穩(wěn)定的這些品牌商，我就選擇不給他供貨了，反向品牌商變得受傷了。

今天中國很多的重工業(yè)就會發(fā)生這樣的情況。原來鋼鐵制造廠商很受傷，但現(xiàn)在他們很強勢。原來水泥廠很受傷，但他們現(xiàn)在很強勢。這都是說明什么？

三十年河東，三十年河西。

當你明白了這一點，你就不難理解所謂的風水輪流轉(zhuǎn)，在商業(yè)里面也是如此了。這里面我可以給大家舉一個非常有意思的例子，讓大家來方便理解。當你理解透了這個要素之后，你才會明白為什么一個企業(yè)家一定要去構(gòu)建自己的聯(lián)盟，一定要去構(gòu)建自己的生態(tài)，在供給端進行突圍。

舉個例子，90年代的中國家電大戰(zhàn)，那個時候在中國有兩家如日中天的企業(yè)，一家叫長虹，一家叫TCL。兩家企業(yè)不分伯仲，都是在家電領域里面的爭奪全國老大的位置。

這個時候，忽然在中國的南方和北方出現(xiàn)了新的一種業(yè)態(tài)，叫國美和蘇寧。國美和蘇寧起身的時候，他們希望能夠?qū)⑷珖魇礁鳂拥募译娂显谝粋€場景里面進行銷售，做家電的集成商。讓消費者更容易去選擇，讓廠商也不用重復的建設自己的銷售渠道。這當然是一個很好的想法，但是它一定程度上面也會讓上游的大的制造廠商不舒服。

為什么？如果未來你做大了，你有沒有可能會卡住我的脖子呢？那個時候有可能我要聽你的號令。每一個大型的企業(yè)都不希望自己的核心的渠道和核心的命脈掌握在別人的手上。因此你在想國美和蘇寧在起步的時候，有沒有去找過TCL和長虹，希望他們能夠支持自己的發(fā)展。這個時候TCL和長虹如日中天，而國美和蘇寧還只是小弟。

答案我們都可以看得到，國美和蘇寧并沒有得到TCL和長虹類似于這樣的大型家電廠商的支持，反而處處受限。但經(jīng)濟的發(fā)展的勢能不可阻擋，消費者希望在這樣的場景里面得到更便捷的消費的方式。最終推動了國美和蘇寧成為中國絕對的龍頭老大，黃光裕也連續(xù)三年成為了中國的首富。

你會發(fā)現(xiàn)風水輪流轉(zhuǎn)。而這個時候家電企業(yè)想再進國美和蘇寧，沒有足夠強的價格，足夠硬的關系，反而也不好做了。那個時候的老大成了今天的小弟，而這個時候的小弟成了明天的老大。

商業(yè)進一步的往后推演，你會發(fā)現(xiàn)又出了新的形態(tài)。京東和天貓消費者隨著越來越方便的購買形式以及互聯(lián)網(wǎng)的便捷發(fā)展，這個時候產(chǎn)生了新的業(yè)態(tài)。有沒有可能足不出戶我就可以在網(wǎng)上挑選相應的家電產(chǎn)品呢？答案也是肯定的。所以像京東這樣的企業(yè)慢慢開始崛起。

那京東在構(gòu)建自己的商業(yè)網(wǎng)絡的時候，會不會找國美和蘇寧進行合作呢？我想答案也是肯定的。為什么？如果國美和蘇寧能夠成為我線下很強大的供應鏈支撐，而我將我的精力核心的去攻擊線上獲取更好的客戶群體，這是不是一個非常好的結(jié)合呢？京東既不用自己構(gòu)建龐大的物流體系、中央倉儲，也用不著投資巨大、消耗巨大去與地面部隊做競爭。而相應的國美和蘇寧也得到了更大量的用戶入口，這是不是一個很好的合作呢？

但是有些發(fā)現(xiàn)商業(yè)并不如意，國美和蘇寧沒有與京東和淘寶進行戰(zhàn)略合作，反而也把他們當做未來的競爭對手，處處絞殺。最后當然歷史的規(guī)律和車輪還是推動了先進的生產(chǎn)效率走向了舞臺。之前京東和淘寶最后成了全國的老大，而國美和蘇寧慢慢的開始進入了人流量越來越少的衰退狀態(tài)。那國美和蘇寧是否會有后悔呢？他們是否會想到，如果在那天我提早的布局，鏈接我的未來的形態(tài)，與他們不只是競爭的關系，而是生態(tài)同盟的關系，讓你中有我，我中有你，是否今天的結(jié)局會更好呢？所以我們也不難發(fā)現(xiàn)，也有后知后覺者。

行動速度最快的是蘇寧。蘇寧在幾年前在天貓已經(jīng)趨會成為世界電商的龍頭之勢的時候。選擇了一次巨大的換股運動，將蘇寧大量的資金投資了阿里巴巴，反向獲取了阿里巴巴部分的股份。而阿里巴巴也大量投資了蘇寧，成為了蘇寧的第二大股東?？此铺K寧只是阿里的很小的股份，但阿里卻成為了蘇寧第二大股東。但事實上面，這對蘇寧是一個極其上算的生意，雖然這個過程晚了幾年，但依舊蘇寧因為持有阿里百分之幾的股份，現(xiàn)在成為了一個幾千億市值的大型公司。當然這個歷史如果能夠更早的追溯，我想結(jié)局也未必會是如此。

那今天的阿里和騰訊已經(jīng)不會再重復犯過往商業(yè)的錯誤了。他們越來越重視生態(tài)圈的聯(lián)盟關系。他們不斷的去尋找未來，可以去迭代去升級自己的金融對手，把金融對手發(fā)展成自己的合作伙伴，讓我中有你，而你中有我。所以他們最害怕的是我沒有參與下一輪或者新的商業(yè)形態(tài)，我掉隊了。他們并不害怕在某個項目上投資失敗了，所以發(fā)現(xiàn)大的商業(yè)帝國正在構(gòu)建。

那話回到我們自己的場景里面，對于我們的企業(yè)家而言的話，你有沒有想過在你的業(yè)務鏈里面構(gòu)建你的小生態(tài)呢？讓你中有他，讓他中有你，讓你成為上下游共同的合作伙伴，以能夠抗擊今天東方亮，明天西方亮的行業(yè)風險。如果你想明白這個道理，你就應該做出一個相應的決策。要做聯(lián)盟，要做上下游聯(lián)盟，要做同業(yè)聯(lián)盟，要做異業(yè)聯(lián)盟。讓聯(lián)盟更大，讓你的抗風險能力更強，讓你能夠有資格有能力去布局下一個發(fā)展的平臺。

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上文通過兩萬四千字述說了高維戰(zhàn)略的核心思想，希望能夠提升諸位的認知，作為企業(yè)家，你要把你的眼光和所有的努力都放到結(jié)構(gòu)效率的層面，運營效率讓你的合伙人或者與合伙的團隊來搞定。

而如何借產(chǎn)業(yè)的力量，運用產(chǎn)業(yè)里面多元的力量，將自己的公司武裝成為更高級的公司。這是企業(yè)家要面臨的問題，是關于革命的命題。因為產(chǎn)業(yè)里面有多元的要素，有金融的要素，有技術(shù)的要素，有產(chǎn)業(yè)鏈的要素。這些要素都是我們很多企業(yè)家要去組合的。一個產(chǎn)業(yè)鏈里面的最基礎要素叫生產(chǎn)要素。同樣這個產(chǎn)業(yè)里面還有什么構(gòu)成？還有推動每個生產(chǎn)要素里面的錢來構(gòu)成。因為所有生產(chǎn)要素的交易都得需要以錢為紐帶。同樣的一個產(chǎn)業(yè)里面不光是有錢，還有這個產(chǎn)業(yè)里面所有的信息和數(shù)據(jù)以及技術(shù)，這些都是推動一個產(chǎn)業(yè)長期發(fā)展的重要力量。

那么借力篇章里面探討的問題就是如何借這些力為己所用，否則你只是作為產(chǎn)業(yè)鏈的一個環(huán)節(jié)，其實你的思維和視野很窄，就沒有跳到一個產(chǎn)業(yè)更高的位置上面。重新再看待這個產(chǎn)業(yè)，你就很難發(fā)現(xiàn)更大的機會。所以借產(chǎn)業(yè)我們說重點要分享的是三力，有三股力量，哪三力呢？我們接下來會一一來分享，提供產(chǎn)業(yè)力、資本力、政府力。這三力共同構(gòu)成了要重點引入的力量，所以我們作為三個重點的篇章來進行分享。

在開始之前有必要引入更寬泛的概念來幫助大家進行思考，華為有沒有成功？你會發(fā)現(xiàn)靜態(tài)來評判一個公司是否成功，它都是不客觀的。更重要是看這個公司是否一直在成長，這是更客觀的一個指標。2021年老爸評測成不成功，靜態(tài)來評判都沒有太大意義。只有持續(xù)的評判這家公司是否一直在成長，我們才能說這家公司目前都在路上，是一種成功的狀態(tài)，它的未來很好。所以企業(yè)沒有永遠的成功，靜態(tài)的評判都沒有標準，永遠都在成功和發(fā)展的路上。所以作為一個企業(yè)而言，要考慮如何將自己不斷的裂變延伸壯大，就如同前文講到的增長話題一樣，企業(yè)需要不斷的增長，需要不斷的膨脹，因為這是企業(yè)的宿命，這是企業(yè)家的宿命。你不增長則變衰、蛻變、死亡。所以對于一個企業(yè)而言的話，你必須要不斷的累加更多的要素在自己的身上，才能獲得不斷的成長。

許多生產(chǎn)要素靈活創(chuàng)新的組合，相互借力，往往就能夠獲得出其不意的效果。比方說自己的生產(chǎn)要素和金融結(jié)合在一起，可能會產(chǎn)生出其必要不意的效果。自己的生產(chǎn)要素和互聯(lián)網(wǎng)結(jié)合在一起可能會產(chǎn)生出其不意的效果。舉例像老爸評測，用自己的檢測加互聯(lián)網(wǎng)結(jié)合在一起就變成了一個評測電商，你說多有意思。結(jié)合像這樣的結(jié)合才能出來大家伙，才能出來新家伙，才能把一個企業(yè)的天花板給掀開。

否則做檢測的公司，全中國有多少大的公司？沒幾家大公司，最大的像華測這樣的公司規(guī)模也就一般般，遠不及電商類的公司，技術(shù)類的公司整個的體量和規(guī)模大。所以一輩子如果只能做個檢測公司，你就做到頭了，永遠做不大，而且還得跪著起來討錢去。但是一旦組合了其他生產(chǎn)要素，你發(fā)現(xiàn)整個公司天花板會被你不斷的掀開。

所以作為企業(yè)家而言的話，魏文峰作為老爸評測的掌舵人，他換了賽道了嗎？可能有人會說他已經(jīng)不是檢測賽道了。但不對，人家還是圍繞著檢測的這種工作。他的賽道并沒有換，而是圍繞賽道做不斷的升級和要素的累加。圍繞著我的核心能力和核心賽道在做不斷的要素累加，這才能出現(xiàn)大企業(yè)和大機會。所以很多企業(yè)尋找危險曲線的組合，確定了第二增長曲線，第三層業(yè)務鏈等等。

這才有企業(yè)持續(xù)的拓展空間。否則第一條業(yè)務鏈早就把你鎖死了。但是你渾然不自知，僅僅在思考自己第一條業(yè)務線，并不自知第一條業(yè)務線到底還有什么機會?？赡軝C會根本不在第一條路線，機會興許在你的第二條業(yè)務線和第三條業(yè)務線，是你的發(fā)力點錯了。如果老爸評測回到四年前，永遠在檢測這一項業(yè)務上面做硬投入硬發(fā)力。到今天還是在抱頭痛哭的狀態(tài)，依舊沒有走出這個困局。但是隨著第二象限的增長，基于“檢測”的核心能力演變出第二象限甚至第三象限，你發(fā)現(xiàn)一個公司就能夠發(fā)生真正的改變。

所以新時代的競爭不只是產(chǎn)品的競爭，也不是產(chǎn)業(yè)鏈的競爭。而是產(chǎn)業(yè)生態(tài)無限組合的競爭，是邊界不斷衍生的競爭，這是未來競爭的核心屬性。所以越來越多的企業(yè)不會再被定義了，一定要學會叫自定義。阿里巴巴是什么公司，你也不能說就是個電商公司。騰訊是什么公司，你也不能說就是個通信軟件公司。

無限組合帶來的新業(yè)態(tài)和新組合，這就是現(xiàn)代商業(yè)競爭里面必然會發(fā)生的趨勢，他必然會出現(xiàn)。

所以我們很多同學得需要想象力，你得需要足夠多的想象力來拓展自己的邊界，否則你的想象力太小太弱，就在這個半畝三分地里面，永遠走不出困局，只能被別人降維打擊。所以每個產(chǎn)業(yè)很多時候都走不出自己的天花板，為什么？因為每一個細分領域里面，你的周期，你的規(guī)模已經(jīng)注定了就是這么大。除非你能跳開原有這個體系，所有的單一周期都會衰退的，所有的單一產(chǎn)品都會落幕。作為一個企業(yè)家，不能只是抱著一個產(chǎn)品，抱著一條曲線走到黑。你必須學會擴展視野，必須學會多條曲線的累加。所以企業(yè)需要不斷的尋找新的出路，就如同阿里的曲線一樣，由淘寶的曲線跳到了支付寶的曲線，跳到了阿里云的曲線。三個曲線完全取于三個行業(yè)，感覺看起來完全不相關，但是，它完全有超相關。沒有淘寶這樣的電商平臺，不可能有支付寶存在的可能，沒有支付寶這個平臺，沒有足夠大的數(shù)據(jù)的積累，也不可能出現(xiàn)阿里云這樣的載體。但是阿里沒有只局限于一個電商，更沒有只局限于一個像當當網(wǎng)一樣的圖書電商，他在不斷的躍升。所以我們能感受出來，馬云他的想象力很豐富，世界需要這樣的想象力豐富的人，在各行各業(yè)都需要，并且能夠大膽實踐的大膽實踐，這是行業(yè)的趨勢。

所以對于聚焦而言的話，我們很容易把自己鎖死。很可能是你在拒絕外延和拒絕擴張，你說我這一輩子就干這件事兒，有些時候是一個耍賴的行為，這是不對的。更多的時候我們要開放出來。

聚焦只是一個階段性的競爭策略，比如說這個階段我就打穿上海，這叫聚焦。

這個階段我只是發(fā)力的方向是要聚焦，但我從來沒有說過這一輩子我要做這個東西，所以聚焦是個階段性的選擇，但你不能把這個東西當做自己的一種文化，當做自己一輩子的事情，說我就干這么一個點，那你該去做什么？那你應該去做壽司之神，你可以聚焦一輩子就做匠人。沒有哪個企業(yè)敢說我這一輩子就只做一個事情的，都是順勢而為。

這也是這門理論存在的意義，不要再從下往上的思考，先看自己能干什么，就去干什么；而是從上向下思考，在大勢和大局之中，應該要去干什么，就去干什么。

任何業(yè)務都有一天會過時，任何業(yè)務也都有生命周期。企業(yè)如果不提前布局，不培育新的載體、新的空間、新的想象力，就意味著早晚你要被別人降維打擊，這是早晚的事情。因為我在打一條鏈，但別人在打一個點，他就聚焦這一輩子值了的這個事兒上，他有沒有錯？他沒有錯，但他被降維打了。所以從這個角度來看，我們所有企業(yè)家首先要建立一個思維觀，一個基礎的常識觀。就是你要學會設立更多的可能性，要設立更多的空間，去組合更多的要素，介入更多的領域。但我在這里面強調(diào)一下，進入更多領域一定不意味著叫非相關多元化，這個我是一點也不贊成。你今天明明是做零食的，突然去搞地產(chǎn)了，兩邊八竿子打不著的事情，這叫非相關多元化，這完全屬于跳行了。我們說的多元，說的更多的是要素相關多元化，是跟你有鏈接的，有可能性的，哪怕隔兩步也叫相關多元化。但一定不是什么完全無關，隔個十萬八千里跟你完全無關，那叫做多元化。多元化對一個人的能力積累確實不是什么好事兒。

所以這里面我點一下題，大家不要理解偏了，我要說服大家干什么VR、AR、人工智能跟你不相關的一些業(yè)務。而是跟你有關系的，有未來關系的都屬于相關性，永遠沒關系的那就屬于跨行。守著主業(yè)這樣的公司太多了，抱著主業(yè)沉到河底的企業(yè)太多了，哪怕很多大企業(yè)。做到容不容易？不容易的，很多大公司都扛不過這樣的惰性。因為做好了，做大了，都覺得這一招鮮吃遍天足夠了。但歷史進步可貴就可貴在這里，總有人會逆襲。當我上升一個維度的時候，當降維打下來那一刻，你會發(fā)現(xiàn)就算你在你的細分領域成了第一，也可能被別人降個維度全線打崩。所以守著主業(yè)是很難給你的未來的。要持續(xù)增長，不是聚焦單個業(yè)務，也不是盲目多元，而是持續(xù)探索相互促進的生態(tài)鏈，這非常重要。

要持續(xù)探索相互促進的生態(tài)鏈，永遠不要停止探索，永遠保持一個開放的心態(tài)去找到這樣的機會。簡單來說就是短中長期得布局三段，對于所有的公司要習慣性的布局短中長期。孵化種子業(yè)務、培育增長業(yè)務，深耕核心業(yè)務，這三層次的布局是每個企業(yè)都要常態(tài)化的運作。站在2015年你要有三層次的布局，那興許到了2020年，種子業(yè)務已經(jīng)長成了核心業(yè)務了。

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借產(chǎn)業(yè)之力

先舉一個案例來給大家來想象你的產(chǎn)業(yè)的力能延伸到多少的象限去，有多不可思議的力量。雅昌這家公司最早是做印刷業(yè)務的，印刷這個市場大不大？你看每一個寫字樓里面下面都有幾個打印店，就知道印刷這個市場很大了。但是加了兩個限定詞，彩色印刷就小了，再加上一個限定詞叫彩色藝術(shù)品印刷，這個市場就非常細分了。主要是復刻畫家的作品，要做贗品復刻，印刷的標準非常高，所以要催生了專業(yè)印刷能力的公司。雅昌就干這個的。經(jīng)過他的幾輪競爭，拼技術(shù)、拼設備、拼服務、拼系統(tǒng)解決方案幾次的升級，最后做成了這么細分領域的小龍頭。但似乎就到此為止，雅昌的老板突然發(fā)現(xiàn)奮斗了十幾年，最后成為了一個極其細分的小龍頭。出去都不好意思跟別人說，以前還跟別人談夢想，說以后成為龍頭。成為龍頭之后反而不好意思跟別人說了。因為什么？這個龍頭體量太小了，因為這個市場太細分了。怎么辦？未來往哪兒走？

第一步轉(zhuǎn)型就做了一個非常粗的動作。既然有那么多的畫家都把他的畫放在雅昌這里做復刻，那雅昌的U盤里面是不是有很多的數(shù)據(jù)？所謂的大數(shù)據(jù)其實就是U盤里面這些畫而已。所以老板沒多想說，我能不能把這些畫放到網(wǎng)上做個展示，就這么簡單。問問這些畫家有沒有意見，那這些畫家不會有意見，說你把我的畫放往上展示，有利于宣傳，也挺好的。老板根本沒多想，就做了一個雅昌網(wǎng)站，就是把畫放在網(wǎng)站上做展示。這個時候奇妙的事情來了，因為他是這個細分領域里面的龍頭，所以絕大多數(shù)的畫都是在他那兒復刻的，所以相對它的數(shù)據(jù)是最全的。因此很多投資藝術(shù)品的人就開始紛紛的點擊他的網(wǎng)站，去看看有什么畫家的畫。更有意思事情來了，很多的買手就找到雅昌，說你幫我問問這個畫家，這副畫多少錢。雅昌覺得這是個機會，那我把價格擺上去不就得了。后來發(fā)現(xiàn)不行，這條路沒走通。

為什么？你發(fā)現(xiàn)畫家這個群體很有意思？他見人說人話，見鬼說鬼話。你要跟這個畫家足夠熟，你還有點品鑒能力，跟他兩杯茅臺下肚，這個畫家當場給你做幅畫，喝高了以后忘了自己做幅畫，蓋了個大章你就拿走了。你要不懂行就看起來是個土老板，認識個畫家跑去看，你這個畫看起來很不錯，但不知道畫是什么。那你說這個畫家是怎么想？這老板一說多少錢？100萬，講不講價，沒價，就這一幅。有可能就是畫家他昨天晚上酒喝高了，臨時畫了一幅，這可真是沒價，這個市場就沒有價。所以畫家不會輕易給自己的畫定價，你看你覺得值多少錢，這個價格就很難，所以這個交易就很難了。

但是老板沒有受挫，有一天他認識了一個人，蠻有意思的。是研究指數(shù)的。指數(shù)什么意思？例如上證指數(shù)，把上市公司3000家全部加權(quán)平均，按照你的股本量，按照你的價格，按照你是不是藍籌還是什么，全部加權(quán)平均，平均出了一條曲線，這個線就代表了公司加權(quán)平均后的漲跌情況，這叫指數(shù)。所以如果我只看上證指數(shù)明天漲60個點，我知不知道哪些公司漲，哪些公司跌？肯定不知道。你只知道上漲了60個點，但不知道哪些公司漲，哪些公司跌。你也不知道自己的股票是漲還是跌。所以這是指數(shù)，它還原了一個趨勢。有意思了，這個做指數(shù)人找了雅昌說你其實可以做個指數(shù)，這老板心態(tài)很開放，如果把幾千個畫家他們的畫都還原成一個指數(shù)，不就可以往上面放了嗎？那所有的畫家反正我沒有曝光你的畫真實的價格，只是你我知道，我保密了而已，但我把指數(shù)放上去了，大家知道了你畫作價值變化的趨勢。

雅昌藝術(shù)品指數(shù)就這樣誕生了。

他的網(wǎng)站里面變成了藝術(shù)品行業(yè)的價格的一個風向標。有些畫的價值，價格降了，拍賣價格走低了，有些畫在不斷的漲，在不斷的提價。你發(fā)現(xiàn)這就是產(chǎn)生了行業(yè)的陰晴冷暖。越來越多的投資人開始上來看，雅昌指數(shù)成為了藝術(shù)品價值的風向標，這時候反向有越來越多的畫家找到了雅昌。接下來雅昌做了一個非常簡單的一個事情，大家能想到什么？是不是雅昌藝術(shù)品館和拍賣行？拍賣行賺不賺錢？各位，其實不怎么賺，中國的拍賣行行業(yè)很細分，又是個極其細分的行業(yè)。拍賣行兩頭都要賺錢，中間商也要賺錢，賺不了大錢。但拍賣行的賺錢邏輯可不是收中介費，各位。拍賣行靠什么賺錢？各位，我悄悄的告訴你，英國有一個電影很有意思，講的是一個老的拍賣行的拍賣師，他到處去尋這些古董和文具。因為他有鑒別能力，他知道市場的供需關系，所以知道哪些拍賣品未來升值空間最大。對于一些特別好的藝術(shù)品直接提前買斷掉，不流通到市場里去。藝術(shù)品價值的方差非常大，你要真進入這個行業(yè)，水很深。一幅畫可以值3萬，也可以值3000萬。取決于你的整體的運作，取決你的供需關系，取決于你的稀缺性。所以雅昌借助這樣的一個流量優(yōu)勢，囤積了大量的藝術(shù)品。又做了雅昌藝術(shù)品館，展出人家自己囤的藝術(shù)品。你很難估量雅昌這家公司現(xiàn)在有多少藝術(shù)品價值。這老板也不缺錢了，哪天想賣了，可能就賣出幾個換大錢。

一個工廠老板就做個印刷生意，其實很土，只不過跟了很多藝術(shù)品畫家做了交道。但邊界不斷延展，借助了互聯(lián)網(wǎng)的力量，借助了指數(shù)，金融的力量，借助了交易平臺的力量，進入了資產(chǎn)管理的力量。一個個力量的介入，你會發(fā)現(xiàn)這個東西的樣子就截然不同了。雅昌沒上市，極其低調(diào)。但我可以跟大家講，這家公司非常富有，很有價值。而且雅昌藝術(shù)品它整個的體系已經(jīng)成為中國當下的核心的風向標，但老板已經(jīng)早就退離幕后，這叫什么？這叫借產(chǎn)業(yè)的力，借各式各樣的要素加入到你的身上，不斷的突破式創(chuàng)新，累加出來一個別人看不懂的東西，但是又覺得特牛的東西，要的就是這種感覺！別人看不懂但又覺得不明覺厲！要的就是這種感受。

第二舉一個向技術(shù)借力的案例。這是劉海峰老師私董會同學丁敬峰同學的親身經(jīng)歷。我們的主人公出生在一個非常傳統(tǒng)的一個小行業(yè)里，叫代理手工報稅。你的公司不需要會計，不需要出納，我給你記賬，每天我給你編報表，是不是就省了一個會計的錢，這就叫代理手工記賬報稅。中國有大量的出口到歐洲的企業(yè)，到每個國家賣貨都得報關稅。因為每一個國家的稅種都不一樣，發(fā)郵件要發(fā)兩三次，還得手工填很多表單。那你想一個跨境企業(yè)出海得多麻煩，大量的業(yè)務往來，報稅就是一個很復雜很討厭，但是很浪費人力的一個事情。所以傳統(tǒng)的企業(yè)基本上都是委托第三方，你幫我報稅算了，這是勞動密集型的事兒，自己來搞會瘋掉。那歐稅通的前身這家公司，丁同學就是做這個生意的。一年大概能做多少呢？兩三千萬，每家企業(yè)大概收個1萬塊錢，所以服務兩三千家企業(yè)，但是團隊高人接近100人，你想他人均單產(chǎn)多低？但沒辦法，每個人只能負責這么幾家企業(yè)，因為工作量量實在是太大了。

VAT稅號，一個國家就是一個稅號，這導致了什么問題？一個跨境出海的公司平均有3-5個稅號，這是很正常的。但凡做到千萬以上公司會有3-5個稅號，你如果有7個稅號，那說明做的體量應該還不錯。怎么辦呢？未來人力成本只會越來越高。那就削減掉人力，用機器來代替人力。那這又不像制造業(yè)，可以用生產(chǎn)線來粗暴的替代人，這時候就想到了SaaS化。SaaS級服務一定是未來的大事，為什么？因為少人化，所有的企業(yè)服務都需要少人化，要提高每個人的人均單產(chǎn)。提高單產(chǎn)只能靠什么？只能靠未來的手段。但這個市場跟歐稅通有什么關系呢？當這個認知沒有改變的時候，你發(fā)現(xiàn)這毫無關系，你就看個熱鬧而已。但認知發(fā)生改變之后，你發(fā)現(xiàn)這有大關系，難道歐稅通不是靠人力在提供服務的嗎？難道我不能一種小小的技術(shù)手段來實現(xiàn)我的行業(yè)和產(chǎn)品的逆襲和突破嗎？難道這種大趨勢下面沒有我的一份子嗎？用SaaS的技術(shù)來把這個行業(yè)給顛覆掉，就提出這么一個創(chuàng)想，就干這么一件事兒。

腦子想通了行動就不難了。丁總約了一些人聊天，約誰啊？約了用友的一批人來聊天，因為中國做軟件的，用友和金蝶做得最好。發(fā)現(xiàn)太容易了，分分鐘，給我兩個月，我用周末的時間兼職給你做出一套系統(tǒng)來，用設置好的算法和接口來替代掉所有需要人工的地方。這一下子激起了丁總的信心，本以為搞個技術(shù)平臺得花上千萬、幾千萬、一個億，人家分分鐘。這叫什么，會者不難，難者不會，所以一下找對口了。那怎么辦？怎么合作？搞出來，咱們就成立一個合資公司，100萬現(xiàn)金，但真做出來之后，哥們也不在乎這100萬現(xiàn)金了，直接以技術(shù)入股形式，拿20%的股份，一起干，因為技術(shù)也要更新，也要維護，不可能一次性買斷，就這么孵化出了這一個業(yè)務。

這個產(chǎn)品2020年2月份正式上線，他們很小心謹慎，因為不知道效果到底怎么樣，也沒有人做過啊。就決定只投100萬，100萬投下去沒效果就不做了。沒想到，這一個個廣告投下去，立馬在深圳的跨境電商圈引起了核爆。首先就在幾個跨境電商最密集的地方，打地鐵廣告，打樓宇廣告。當時看到廣告的人都不理解這個東西到底是什么，有什么用。但歐稅通以極其低的價格擊穿了大家的心理防線。例如，普通的稅號去英國大概幾千塊錢，法國、德國這種大型國家兩三千，去小語種國家可能貴一點要四五千，他直接把價格打掉80%，一年只要幾百元的服務費，在這么低的價格之下，就有人愿意嘗試了。但注意，這不是價格戰(zhàn)，因為歐稅通的成本變了，變得極其的低。

為什么？SaaS的最大優(yōu)勢就是邊際成本為零，一次性的編程完成之后就剩維護了。反正接入了入口，90%的報稅動作可以直接通過接口完成。剩下就是一些校驗的工作，大大替代了人力，所以他把成本一把打到底了。

奇跡發(fā)生了，第一個月沒什么反應，第二個月回款量就回了一百多萬，就開始有人充值了。因為一充充1年到2年，一充充4到5個稅號，所以平均一家大概多少？一兩千塊錢?？傤~，一兩百萬，就是有一千多家用戶開始使用了。第七個月到了，單月回款突破500萬，到年底總回款到了7000萬，能想象嗎？九個月時間回了7000萬的現(xiàn)金流，到2021年一度單月回款全線突破1000萬，2021年三月份突破了1400萬單月回款，歐稅通今年定的任務是回款1.5億，大家注意啊，這種回款全都是利潤，他的成本就是簡單的一些人力。

這個公司目前團隊一下從三五個人的研發(fā)團隊擴大到了100個人團隊。100人團隊不是全是研發(fā)，其中40人銷售?？缇畴娚桃还泊蟾庞?5萬家企業(yè)，平均每家企業(yè)四個稅號，整個市場就60萬個稅號。以60萬稅號為例，整個市場只有15個億。但我現(xiàn)在去年底已經(jīng)拿下了7%了，今年我的目標是20%，明年是40%，后年是達到壟斷。當我全線壟斷的時候，這個市場十幾個億的營收，就要全拿到手。所以這樣的一種增長速度，用極大的成本優(yōu)勢和技術(shù)優(yōu)勢，瞬間把這個行業(yè)就給擊穿。一旦擊穿之后，市場占有率快速上升，歐稅通確實是個奇葩型的公司。注冊公司到起飛如此之快，也不過12個月。

就這么一個細分的小市場，依舊也有大趨勢。所以在這個趨勢向下，果斷的選取了借技術(shù)的力量去進入到這個趨勢里。同時要順周期之勢，當這種力量出現(xiàn)的時候，別人很好復制，你花幾十萬，別人花不起幾十萬嗎？所以當他的產(chǎn)品第一個月獲得了100萬回款之后，歐稅通沒有洋洋自得，沒有說回本了，不錯，哥們喝一頓去。而是把牌打滿，把杠桿放滿，把收回來所有錢又砸回到市場里面去，獲得了更大的增長。前六個月的時間把幾乎收進來的所有的錢全用來鋪市場，換來了與競爭對手完全無法比擬的競爭速度。所以當競爭對手反應過來的時候，也想花個幾十萬去開辟這個產(chǎn)品的時候，時間已經(jīng)晚了。當時有兩個競爭對手開始模仿，歐稅通直接開啟沖2年送3年，把用戶綁死在歐稅通這個平臺5年，你還怎么打？到現(xiàn)在就已經(jīng)沒有對手，對手徹底放棄這個市場賽道。

這是什么力量帶來的改變？順勢借力改變了所有的格局和構(gòu)建，讓一個公司產(chǎn)生奇跡般的增長。不要忽視任何一個微小的改變?？此坪孟裰挥袔资f塊錢，看似只有一個很微小的一個嘗試性的業(yè)務。殊不知有可能這種微小的趨勢型的業(yè)務，它就如此大的爆發(fā)力，甚至可以顛覆整個行業(yè)。

這叫借產(chǎn)業(yè)之力，所以具體怎么落地呢？怎么把一個個環(huán)節(jié)給它落地深耕呢？這里面有幾個方法。

短期的要去組合的力量，那就通過最優(yōu)、最快的方式，合資公司或者相互交叉持股，這是最便捷的方式。所以短期的業(yè)務、當下的業(yè)務，要迅速突破。你沒有時間在慢慢孵化，更沒有時間在探索，最好找成熟的合作方直接合作，市場轉(zhuǎn)瞬即逝，所以要以最快的速度，用合作的方式，重度合作的方式，以股權(quán)為紐帶的方式把這個力量合入你的主體中。直接找成熟的對象直接合作，因為你來不及孵化，市場轉(zhuǎn)瞬即逝，所以要以最快的速度，用合作的方式，重度合作的方式，以股權(quán)為紐帶的方式把這個力量合到一起。

兩三年后的布局業(yè)務，那就可以跟一些新的載體，有力量的載體，我們引入這股力量，一起成立一家基于未來的合資公司，那以合資公司為主，而不是進入你當前的母體，這個層級可以往后面放一放，因為母體的股份有剛性，一旦進來了不好出去。子體的股份下屬的合資公司做不了了，大不了我就關了，可進可退。

那更長期呢？更長期你有更長期的玩法，那我就可以引入一些新鮮的團隊，新鮮的力量孵化這種公司。我不找成熟的力量也沒關系，找一些非成熟的力量，用我的資源把它慢慢的給烘托出去，給孵化出去。短中長通過三種不同的架構(gòu)搭起來一個新的什么結(jié)構(gòu)？

不同階段的公司借產(chǎn)業(yè)之力的布局圖，借短期的力，借中期的力和借遠期力，來布出類似于雅昌、類似于華特這樣的產(chǎn)業(yè)新布局。各位有沒有看到，這里面的所有布局都不是自己單獨去做，而是借了別人的專業(yè)和力量與我合，去發(fā)生這樣的反應。我們要非常善于調(diào)動這樣的反應，打出這樣結(jié)合的動作。要敢生孩子，不要怕下面這個合資公司沒做起來。我看了很多公司，那個架構(gòu)一看就很有問題，這種裸奔型公司到處都有啊。什么叫裸奔型公司？就一個持股主體，上面百分之百股東，上也沒人，下也沒人，你就這么一條光棍兒，很難想象全中國還有絕大多數(shù)公司是長成這樣的。上股東沒人，就是自己和老婆或者兄弟，所有事兒全藏在這家公司里。光棍型公司以后想獨立干革命，那是太難了，因為你不會合，多生幾個孩子很重要。

培養(yǎng)個一太子、二太子、三太子，得接班的，把太子扶成什么皇帝，再培養(yǎng)太子的太子，你得有這種短中長期的布局思維。如何形成這種三級業(yè)務鏈，確實需要很專業(yè)的設計。也不是亂搞，跟誰跑過去都結(jié)個婚，都成立一個合資公司，這就亂來了。這是從一個極端走到另外一個極端了，得去分析哪個業(yè)務鏈跟我是真正相關的，是最有機會去衍生的，去介入的。哪一個層級是次之的，哪個層級是未來的，到底哪一個選擇是最優(yōu)的。這些都構(gòu)成了我們最重要的一些判斷的依據(jù)。所以這是我第一個環(huán)節(jié)講的，叫借產(chǎn)業(yè)之力。

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借資本之力

大家首先要想明白，資本可以給我的幫助是什么？別說是救命，資本不會救你的命，不會做雪中送炭的事情，資本想的是增殖

資本的增殖與增值是資本運動的兩個不同方面：
資本的增殖通常指的是資本數(shù)量的增加，也就是資本的復利效應。這是通過再投資所得利潤實現(xiàn)的，即利潤不是作為收入提取和消費，而是重新投入到生產(chǎn)或投資中去，以期實現(xiàn)資本的數(shù)量上的增長。
資本的增值則是指資本價值的增加。這可以通過多種方式實現(xiàn)，如通過生產(chǎn)過程中勞動力的剩余價值創(chuàng)造、資本的優(yōu)化配置、市場條件的變化、資產(chǎn)價格的上漲等。增值強調(diào)的是資本本身價值的提高，而不僅僅是數(shù)量的增加。
在馬克思主義經(jīng)濟學中，資本的增值是資本主義生產(chǎn)方式的本質(zhì)特征，資本家通過雇傭勞動力生產(chǎn)商品，然后以高于其價值的價格出售這些商品，通過這種方式實現(xiàn)資本的增值。這個過程揭示了資本家如何從工人那里獲取剩余價值，并將其轉(zhuǎn)化為資本的增值。而資本的增殖則更多的是在描述資本量的自然增長過程，包括復利和再投資所帶來的效應。

它只會做錦上添花的事兒。只會在你有機會變得越來越好的時候，推你一把。因此引進資本、使用資本最好的時機是成長期，用資本的力量幫助你提高跑馬圈地的速度！想要引進資本你得首先知道資本背后的邏輯，通過這個案例讓你明白資本投資背后的邏輯。

現(xiàn)在你是一名投資人，手上有一個億的資金用于投資。有一位老爺子，干了一輩子企業(yè)，現(xiàn)在準備退休了，他最大的遺憾就是沒能把這個企業(yè)做出價值，近五年每年都是一個億的營收，10%的利潤率，一年利潤就是一千萬，很穩(wěn)定?，F(xiàn)在他有三個兒子，輪流上臺演講希望獲得你的投資。

老三現(xiàn)在上臺了，他從小就在美國念書，大學讀的是沃頓商學院，MBA專業(yè)，回國接班，現(xiàn)在他和你說，我們這行常規(guī)按10倍PE進行估值，一千萬利潤估值就是一個億，現(xiàn)在邀請你投資1000萬，占股10%，股權(quán)轉(zhuǎn)讓的方式，不是增資擴股。每年給你分紅利潤的10%，也就是100萬，同時和你白紙黑字約定，3年后如果你需要用錢，可以退出全部本金，各位，你投不投？每年10%的投資回報率啊，比銀行的高多了，每年穩(wěn)定有8%回報率的投資產(chǎn)品都被搶破頭了，各位，投嗎？大概率是不投的，因為你無法確定老爺子下臺之后，這家公司是否還能保持每年一千萬的利潤，因為可能上下游都是看在老爺子的面子上才繼續(xù)合作，團隊核心骨干只服老爺子，怎么辦。萬一利潤降到500萬了呢？降到200萬了呢？甚至虧損，那你的投資不就打水漂了。因此這樣的運作思路是說服不了投資人的。

老二現(xiàn)在上臺了，說我的三弟還是太嫩了，除了三弟給大家承諾的10%的分紅，我還會在老爺子退休之前與上下游合作商都簽訂3年、5年的合作協(xié)議，再拿出10%的股份作股權(quán)激勵，分給我的核心骨干，保證在你投資的3年內(nèi)，公司的基本盤沒有產(chǎn)生變化，維持之前的發(fā)展現(xiàn)狀，保持3年穩(wěn)定給到你每年10%的分紅。這時候，你投不投？可能有部分同學就開始投了，反正我有一個億，投你1000萬又怎樣，對吧。但還有部分同學不投，為什么，這家公司太穩(wěn)了，沒有激情。難道穩(wěn)也是錯嗎？各位，部分覺得穩(wěn)的同學并沒有錯，這家公司能做得更好，但選擇了安穩(wěn)，那就是錯。

老大現(xiàn)在上臺了，說兩位弟弟說得都很好，但我有一些不一樣的思路。我會在二弟和三弟的基礎上，給公司持續(xù)增長的力量，怎么做呢？現(xiàn)在市面上有無數(shù)的小同行，成本比我高，質(zhì)量沒我好，但是有自己的關系網(wǎng)，能接到我接不到的訂單，每年也就2000萬的營收，因為規(guī)模比我小，規(guī)模效應沒顯現(xiàn)，因此利潤率比我低，只有5%，每年也就100萬的利潤。現(xiàn)在我找到這些公司，我和他說，哥們，你也別自己做了，你去接單，全給我做，每單利潤我們55分，報表我做得十分規(guī)范，公開給你看，你也是行內(nèi)人我也騙不了你。之前你自己干，2000萬只能賺100萬，還累死累活。現(xiàn)在你只負責接訂單，我?guī)湍阕鼋桓叮?000萬按我的利潤率是10%，利潤就是200萬，你不用負責交付照樣賺100萬，何樂而不為呢？第一年我就打算招安3家這樣的公司，第一年我的總規(guī)模就變成了1.6個億，利潤為1000萬+300萬（100*3）=1300萬，第一年你就能得到分紅130萬；第二年我再招安3家這樣的公司，總規(guī)模變成了2.2個億，利潤為1000萬+600萬（100*6）=1600萬，第二年得到分紅160萬；第三年再招安4家這樣的公司，因為行業(yè)內(nèi)看到跟著我都能吃到肉，多來了一家，這時候我的總規(guī)模就變成了3個億，有10家2000萬規(guī)模的訂單都給了我，利潤為1000萬+1000萬（100*10）=2000萬，第三年得到分紅200萬。三年之期已到，你要退出買房了，這時候按10倍PE估值，公司價值2個億，你三年分紅所得130+160+200=490萬，按估值2個億折價退出所得20000*0.1=2000萬，你投入了1000萬，三年收回2000+490=2490萬元，3年投資回報率249%。各位，如果老大按這樣進行公司的運作，你投不投。到這一步，就沒有理由不投了，一定投，搶著投。

好，現(xiàn)在既然被搶著投了，那我作為被投資者也要講價的啊，我不愿意再按照10倍PE來進行估值，我覺得我的估值應該更高，現(xiàn)在按20倍PE估值，初始價值2個億，你投入1000萬只占股份5%，再來給你算一筆賬，第一年利潤1300萬，分紅65萬；第二年利潤1600萬，分紅80萬；第三年利潤2000萬，分紅100萬；三年總分紅245萬，公司估值4個億，你5%股份折價退出得到2000萬，總收入2245萬。投嗎？這時候又不一定了，因為如果你3年內(nèi)做不到增長100%的總利潤，我最低期望的收益——分紅收益相比于之前10%股份的方案是減少的，這時候你又猶豫了。那我再給你上一劑強心劑，如果3年內(nèi)我無法實現(xiàn)100%的總利潤增長，則恢復10%股份的方案，補齊3年內(nèi)少發(fā)給你5%的分紅，再給你補發(fā)5%的股份。這時候，你就會愿意以5%的股份，按20倍PE作價估值2個億的方案來對我進行投資了，而我作為企業(yè)主只轉(zhuǎn)讓了5%的股權(quán)，大家皆大歡喜。

各位，這就是資本最真實的想法與底層邏輯，你要是想借資本之力進行騰飛，就必須要會塑造一家公司的未來。一家企業(yè)不是有穩(wěn)穩(wěn)的利潤就夠了的，還要有增長的空間，有爆發(fā)的空間，這才是一家企業(yè)真正的價值。你再回頭看剛才案例中被收購的公司，幫我做交付，還分錢給我，嘿！哪來的傻子！這就是低維的思維。高維的思維是看到這家公司通過不斷整合行業(yè)，形成自己更大的規(guī)模，以此為起點，擁有可以突破邊界的力量，以獲得更廣闊的空間，賺取更豐厚的利潤。不止是銷售的利潤，還有公司增值的回報。從上面的計算可以看出，公司價值的增長帶來的回報遠遠大于分紅所能帶來的利潤。那么公司的價值到底是什么？

公司的價值 = 利潤 x 未來的空間

企業(yè)賺錢，但未必值錢。在這里給大家舉一個案例進行理解，各位，請思考一個問題：恒大地產(chǎn)賺錢還是恒大物業(yè)賺錢？物業(yè)與地產(chǎn)哪個又更值錢？各位，雖在寫作的今日2023年11月9號，恒大集團前途未卜，但是不影響案例當中的邏輯可以給大家?guī)淼膯l(fā)。

從賺錢角度來講，絕對是地產(chǎn)比物業(yè)賺錢。恒大地產(chǎn)之前接近8000億的營收額，七百多億的凈利潤，那賺錢角度一定是恒大地產(chǎn)。恒大物業(yè)公司，三百多億的營收額，11個億的凈利潤。但恒大地產(chǎn)值錢嗎？恒大地產(chǎn)的利潤是物業(yè)的幾十倍，但為什么恒大物業(yè)反而比地產(chǎn)值錢呢？因為沒有人預期恒大地產(chǎn)還能干多久，還有沒有這么多的土地可以開發(fā)？一二線城市雖然房價在不斷的上漲，但土地還有那么多嗎？土地每年開發(fā)量這么大，還剩多少是能夠開發(fā)？換句話說，地產(chǎn)還有多大的空間呢？不知道。所以這個生意面臨非常的不確定性，為什么？因為地產(chǎn)已經(jīng)走到終局了，已經(jīng)走到涅盤期了。雖然利潤率在不斷的提高，但是規(guī)模已經(jīng)鎖死了。但物業(yè)，只要業(yè)主委員會不把你趕出去，一輩子都是你這個物業(yè)，所以物業(yè)變成了一個超長期的生意。

物業(yè)公司賺不賺錢？物業(yè)公司挺難賺錢的。高檔小區(qū)物業(yè)費貴，但是物業(yè)業(yè)主極其難搞，一個個都是事兒。低端小區(qū)物業(yè)公司也懶得接，因為物業(yè)費收不起來，錢沒交幾個，事兒更多。但是隨著生活品質(zhì)越來越高，人均GDP越來越高，物價越來越高，物業(yè)公司提價權(quán)存不存在？100%存在。房子都賣到七八萬一平方了，物業(yè)費才一平米幾塊錢，我就上升一塊錢，你說這是多大的效益？管理面積如果是1億方，一天多加1塊，就是1億元的凈利潤，因為純屬于提價，一年新增300億凈利，當然前提是你要提品質(zhì)，所以物業(yè)有超長期的提價權(quán)，反而變成了未來有極大的成長空間。所以你發(fā)現(xiàn)賺錢的未必值錢。恒大地產(chǎn)幾百億的凈利潤，市值也只有多少？兩千多億。而恒大物業(yè)呢？恒大物業(yè)利潤只有11個億，但市值接近1600億。所以現(xiàn)在很多地產(chǎn)公司老板突然想明白了，集中發(fā)力做物業(yè)，甚至有點悄悄的把利潤轉(zhuǎn)到物業(yè)那邊去，房子稍微賣便宜一點，但是物業(yè)費收的高一點，因為兩邊帶來的資本價值完全不一樣。你發(fā)現(xiàn)很有意思，這個背后有大文章。

因此作為老板，你的第一要務就是創(chuàng)造企業(yè)價值，就是把自己的公司變成一家值錢的公司。因為值錢的公司一定是賺錢的。但同時有更高的要求，是未來能夠持續(xù)的擴張，持續(xù)的有未來的價值，所以它比利潤有更高的要求。值錢的公司不是一直虧損下去的，一輩子都燒錢的公司是不可能值錢的。我所說的值錢的公司是要比創(chuàng)造利潤有更高要求。所以對我們董事長、企業(yè)家，要自己給自己加一個更大的價碼。除了賺錢以外，怎么把這家公司做的很值錢，這是一個非常重要的KPI，你們擅長給下屬定KPI，公司的價值就是你們的KPI。

總結(jié)一下，價值創(chuàng)造的過程由兩個面組成。左半側(cè)，叫企業(yè)的基本面；右半側(cè)，叫企業(yè)未來成長的空間。用上市公司的話講，叫做市盈率?；久嬉馕妒裁?？一個企業(yè)的基本面夠不夠扎實，如果一個老板出差半年，或者說生病了待了半年，或者出去旅游了半年，這個公司就解散了。這叫做這個公司沒有基本面。因為這公司全圍著你轉(zhuǎn)，你一旦不在了就沒訂單了。你一旦不在了，公司沒法運轉(zhuǎn)了。這個公司叫做靠老板，手?？谕５墓?。所以你可以發(fā)現(xiàn)經(jīng)營一輩子的公司都沒有脫離你。只要這個公司嚴各依賴個人，這就沒有基本面。這說明你過去十幾年的奮斗，奮斗來奮斗去都是靠個人打拼，而不是靠一個體系和機制。所以這些體系和機制列在一起，叫做基本面。

但左半側(cè)雖然有基本面，右半側(cè)值不值錢？不值錢，就是個零蛋，沒空間。做了十年還兩三千萬，失去了右半側(cè)的增長空間，這個公司也不值錢。所以把一個公司要搞值錢，第一左半側(cè)足夠扎實，基本面足夠扎實，企業(yè)要能夠進入到正常運轉(zhuǎn)階段，第二右半側(cè)也要足夠的有想象空間。一個企業(yè)起碼要經(jīng)過2到3次的對外融資。當然這個資是個概念，未必是真金白銀，也可能是別人帶著訂單進來，或者團隊，或者資源，每一次稀釋20%。每次20%怎么分配？12個點用于增長力量的引入，8個點用于穩(wěn)定力量的引入。

一個企業(yè)凈資產(chǎn)就兩三個億，市值值100個億，上市了就能套出十個億。同樣兩個億的凈資產(chǎn)在有些人手上完全不值錢。兩個億凈資產(chǎn)賣都賣不掉，別人都不愿意買，而在另外一個載體里面就值100個億。這個背后的各種邏輯就是我所分享的。傳統(tǒng)的企業(yè)只能靠利潤的積累，賺多少錢干多少事兒，當真的一個市場和賽道出現(xiàn)的時候，它就會被你遠遠拋在身后。很多人經(jīng)營一家或一個品牌十年時間達到的規(guī)模，用資本力只要三年你就可以逆襲絕大多數(shù)競對手。在未來，當財富不再是人們創(chuàng)業(yè)的第一追求，當有錢的人，比有心的人多得多的時候，你會發(fā)現(xiàn)真正用心打造一家企業(yè)，像一件藝術(shù)品一樣打造企業(yè)的企業(yè)家，才最終會獲得意義、存在和尊重。這樣的人，才可以說你是未來的企業(yè)家，才能在名片上印上金燦燦的三個字——董事長，因為你做出了一件有價值的藝術(shù)品。

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借政府之力

來講最后一個環(huán)節(jié)，就是順勢借力的第六章，借政府的力。這不是在講灰色的事情，是在陽光下的。政府和企業(yè)之間到底是如何聯(lián)系的？我們?nèi)绾谓柚鱾€地方政府的平臺，各個央企國資來壯大我們自身的企業(yè)，因為國家也有訴求，他需要培養(yǎng)出代表民族品牌的企業(yè)；政府和國資也有訴求，他們都有資本回報率的考核，都有他的KPI，都有很多他自己要完成的經(jīng)濟任務，他也要發(fā)展經(jīng)濟。所以在這種背景下面，你會發(fā)現(xiàn)這構(gòu)成了兩股很大的力量。一方代表國家代表政府，有很大的訴求和動力去發(fā)展經(jīng)濟的。另一方面，就是我們的企業(yè)家，干的很苦、干的很累，但是很多的資源不充沛，又能在公有資源上看得到，但又不會去借力，摸不著。所以這變成了一個很大的問題。怎么把這些力量給借到？分享一個合肥政府戰(zhàn)略投資蔚來汽車的封神案例來幫助大家理解其中的奧妙。

2020年蔚來從年初的差點破產(chǎn)到年底股價暴漲十倍，這其中就有合肥政府的力量存在。這家公司在當時的狀態(tài)下面遇到什么問題，上面還有沒有錢？有錢，還沒有到彈盡糧絕的時候，還有42個億。但是蔚來的第一款汽車和第二款汽車推向市場之后，這42億的錢就不夠用了。因為它面臨一個非常大的矛盾。第一個，要建一個超級工廠，這個工廠要保證我的出貨量非常的穩(wěn)定，這需要花一筆大錢，比這42億要多得多。第二個，要想把一款車在全國推出去，要在很多的核心城市建4S店和營銷店，包括大量的推廣和銷售人員的雇傭，這又要花幾十個億。怎么辦？現(xiàn)在賬面只有42個億，如果建了渠道就沒有產(chǎn)能，如果搞了產(chǎn)能車就賣不出去，照樣還得死，因為賬上的資金只夠這么轉(zhuǎn)。你發(fā)現(xiàn)蔚來遇到了一個死局。所以為什么當時那么多的專業(yè)投資機構(gòu)突然不投了？因為看到了這個死局之后，發(fā)現(xiàn)除非進來50億到100億的資金，否則這場戰(zhàn)役就完犢子了。但每個投資機構(gòu)這時候都在互相觀望，因為囚徒困境出現(xiàn)了。A說我出五個億可以，你要保證后面的BCDEFG都出5億，都出10億。但只要一人反悔，突然不投了，投了的人全得打水漂，所以沒人敢投了。并且這個時候估值完全倒掛，在二級市場上蔚來甚至都不值100億，但你現(xiàn)在說你需要100億的資金，這上哪兒說理去，上一輪的投資者全部被套在天花板上了。

但這個時候，號稱中國第一大投行的合肥政府出現(xiàn)了。但政府可不是做風險投資，出具了一份十分巧妙的方案，保證政府自身風險最低化的同時，又救活了一家企業(yè)。首先成立一家合資公司，蔚來已經(jīng)在美股上市，我不可能把錢直接打給你美股上市的主體，所以合肥政府旗下國資機構(gòu)與蔚來在合肥成立了蔚來中國，合肥國資注資70個億，蔚來把賬面上全部42億全部注入蔚來中國，同時向蔚來中國這個法律主體轉(zhuǎn)讓所有業(yè)務。注意，除了現(xiàn)金之外，把你境外的所有資產(chǎn)全部注入到這家公司里面來，完成合肥市當?shù)氐恼猩桃Y要求，同時也完成蔚來中國成為蔚來唯一主體的轉(zhuǎn)變。

除了資金之外，還需要什么？土地和設備。我投資你的70億，你要拿當中的30億來購買我的土地；同時你是不是也要買造車設備？你必須要和我安徽的江淮汽車集團成立一個新的主體，共同投資設備。這時候你就會發(fā)現(xiàn)這個方案背后的奧妙，假如你蔚來到最后破產(chǎn)了，土地歸還與我，設備歸于江淮，把我的損失控制在最有限的程度。但如果你蔚來真的被我救活了，就給我?guī)泶罅康木蜆I(yè)和稅收，土地的升值，經(jīng)濟的增長，產(chǎn)業(yè)的升級。大家皆大歡喜。到現(xiàn)在大家也看到了，蔚來完成了逆風翻盤，雖然車屁股被狠狠地烙印上了“江淮”兩個大字，卻依靠合肥政府一口氣把自己的公司從瀕臨倒閉的狀態(tài)干到了千億市值。合肥政府背后絕對有高人，絕對有高盛級別的水平，能把這盤棋想得如此透徹，把各個環(huán)節(jié)的利益平衡得如此微妙，這就是認知的力量。

但是你會發(fā)現(xiàn)，政府的這些力量鮮為人知。更不用說政策定風向，一個政策直接就把整個K12教育行業(yè)給干死了。但反向政府又存在招商引資的需求，因此出現(xiàn)了名目繁多的支持政策、產(chǎn)業(yè)基金、開發(fā)基金、稅收優(yōu)惠等等。越是發(fā)達的地方，扶持得越狠，比方說特斯拉當時在想要落戶在中國哪個地方，滬深航三家瘋狂的競爭。深圳開出了天價的條件，杭州也開出了一個超級天價的條件，最后上海直接開出了兩家的總和。那是非常有魄力的，上海這邊的招商太有魄力了。所以抖音的總部被挖過去了，快手總部也被挖過去了。

所以都能怎么借力呢？比方說借力財政政策，地方稅收五年全返，返的比例少則二三十，多則三四十、四五十，那相當于就大大的減少了企業(yè)的規(guī)范成本，鼓勵你規(guī)范地走向資本市場。那地方政府相當放水養(yǎng)魚。短期我不賺錢了，中長期你發(fā)展起來了，自然帶動我的就業(yè)，帶動我的經(jīng)濟。在這邊普及一個基本概念，什么叫地方稅收，稅收是分級的。我們交的每分錢的稅基本上一半屬于國家，進了國庫。另外一半歸了省里，省里這一半里面又分成省級、市級和區(qū)級，或者省級、地市級和縣市級，又分了這三層，所以叫分稅體系。比方說以杭州的上城區(qū)為例，它上面還有個國家，有個省，有個市，所以到了上城區(qū)只有20%的比例。所以他上城區(qū)可以返還你20%的稅收先滋養(yǎng)你，那如果是杭州市要招商，泰安市要招商，他可能把市一級全拿出來，那可能占比要到40%，除了省的10%，我無法支配，我全部都給你，那國家的我動不了。

同時借力土地政策。什么叫土地政策？如果做制造業(yè)，你發(fā)現(xiàn)就肯定離不開土地和廠房了。很多制造業(yè)，你的現(xiàn)金流本來很緊缺，又為了擴張發(fā)展得上了設備，同時還得買土地。這個時候其實就有一個尷尬的地方。就像上文的蔚來一樣，蔚來還要鋪設銷售網(wǎng)絡，你要有多少錢才夠用。如果做服務業(yè)，做大了也得需要自己的一幢總部大樓，看看騰訊和阿里。所以你看到北上深杭廣這樣的城市里面，很多的大上市公司都有一個總部大樓。這些總部大樓怎么出來了呢？這些公益用地怎么出來的？如果都得真金白銀的這么去做，你發(fā)現(xiàn)對一個企業(yè)是一個很大的負擔，占用了巨額的現(xiàn)金流。所以聰明的企業(yè)家可不是這么做的。這個時候幫他找到政府，政府開條件。什么條件呢？政府給你代建你的制造園區(qū)，以及里面要買的設備，都由政府購買，你不用花錢，全我來建，我來買。但反向經(jīng)營由你來經(jīng)營，但經(jīng)營的結(jié)果是什么呢？你要給我對賭，五年交稅十個億，那產(chǎn)值你可能要到更高了，那可能到100億去了。如果交到這個數(shù)以上，資產(chǎn)就送給你了。但如果沒達成這么高的稅，資產(chǎn)還是政府的，并且你要無條件返租，你要租個30年，每年付我租金。這么個邏輯大家聽明白了嗎？如果制造廠商自己要上的這個產(chǎn)能，可能自己要真金白銀投幾個億。那在企業(yè)爆發(fā)式發(fā)展階段的時候，錢要投到終端營銷，投到門店，要不就得投到上游。你發(fā)現(xiàn)錢都是一塊錢，要當花兩塊來花，但倒過來都是自己真金白銀的錢，要不融資，要不自己借。但這個時候突然出現(xiàn)了一個政府力量，墊資先給你建好，但建好的大風險有嗎？其實風險也不那么大，因為真的如果你企業(yè)沒經(jīng)營好，政府收回了自己的土地和廠房，損失的是設備。因為那是定制的，但土地和廠房我可以二次利用，算筆大賬，政府發(fā)現(xiàn)這家企業(yè)完了，不行了，土地和廠房我還可以給另外一個企業(yè)用，那無非損失設備。但倒過來，這個企業(yè)成了，我就引了一戶大產(chǎn)值、大體量的企業(yè)在我這里。同時，在過程中讓你交稅，交的那部分，我地方財政留存的錢已經(jīng)跟我的投入打平了，所以對于政府而言，值得這樣來幫助一家有前景、有未來企業(yè)。

各位注意，地方政府的財政實力是非常龐大。一個小的縣級市一年財政收入達到幾十個億，甚至上百億都有了。大點的地方幾百億，以市一級四五千億，杭州市整個財政收入四五千億是非?？植赖?。財政收入四五千億，而且每年都有這個數(shù)，不只是賣地了，良性的財政收入到達這種體量，這說明什么？他要投出去，還要建設經(jīng)濟，要發(fā)展。所以你可以看到很多公司逆襲的很快，背后也或多或少有政府助力的影子。但你會不會借力？當有兩家公司在同等環(huán)境下面都要上這個產(chǎn)能的時候，你會發(fā)現(xiàn)一個老板真金白銀自己投了兩個億，而另外一個老板反向打市場去，你說誰更有優(yōu)勢？各位。明顯第二個老板更靈活，更有優(yōu)勢。甚至再極端點，兩個老板，一個老板有兩個億，第二個老板一個億都沒有，1000萬都拿不出來。但是他同樣實現(xiàn)了第一個老板這種體量的規(guī)模和擴張，那你發(fā)現(xiàn)這就叫彎道超車。

同時，也不要狹隘的理解這篇章只講政府，也可以是國企、央企，借這兩者之力。簡單再講一個案例，華特裝飾原本是一家做涂料的企業(yè)，屬于制造業(yè)；運用借產(chǎn)業(yè)之力，整合了裝飾團隊，開辟出一條全新的涂料+裝飾一體化承包賽道，成功躋身萬科僅有的三大集采商之一，從只有1000萬營業(yè)額瀕臨破產(chǎn)的公司變身成為年營收10個億的公司，成功入駐中國10大地產(chǎn)商當中的6家。但涂料行業(yè)的前十名清一色都是國外品牌，立邦、PPG、阿克蘇，都是上百億的體量，顯得華特還是如此之小。這就造成了一帶一路的工程用的涂料幾乎全是國外的，在中國制造業(yè)如此發(fā)達的時代當中，這個細分行業(yè)竟然沒有我們自己的民族企業(yè)，這就帶來了一個巨大的商機。要實現(xiàn)民族產(chǎn)業(yè)振興，國家是一個重要力量，國家是不可能在很多的行業(yè)里面一直保持這樣的現(xiàn)狀下去的，特別是央企。央企一定有使命和責任，有這樣的訴求。在涂料這個行業(yè)里面，要不自己塑造，要不干就扶持一家公司必須成為中國涂料行業(yè)的民族之光。這是大勢所趨。所以背后有一個大文章。涂料行業(yè)現(xiàn)在還是散沙一片，裝飾行業(yè)還是散沙一片，涂裝一體化外部的競爭對手，一大片也開始學華特，這個市場又開始很快的進入到整合期，因為這個市場不缺產(chǎn)能，很快就進入整合期。整合期再向下走，誰有能力真正的完成全行業(yè)的大整合？華科有沒有能力？能力還太弱了。對標個七千多億的市場，華特10個億的產(chǎn)值能力太弱，占比量1%都不到，怎么整合？整合不了，誰有能力整合？各位在這里面有一只無形的手，但力量極其強悍的手，它是有可能會存在的。中國有三家大型的跟工程和材料相關的大型央企，98家央企里面有三家，中國建筑、中材集團，還有一家不說了，就是那一家，就是那一家現(xiàn)在在與華特裝飾談著呢，這三家央企，注定會有一家或者多家要進入這個行業(yè)，結(jié)束這個戰(zhàn)斗。

央企有什么資源？各位，央企有龐大的政府訂單能力，舊城改造會給誰？大量都得給國資和央企，民資很難拿到。因為這種政府型的訂單，但凡出現(xiàn)央企和國資的時候，都會優(yōu)先考慮，這沒辦法，這是體制的問題。同時央企還有除了訂單之外，還有龐大的低息資金，地產(chǎn)商讓不讓你墊資？依舊讓你墊資，但墊資的過程之中，你的資金成本是12個點，但央企資金成本是3-4個點，光這一塊就有巨量的超額利潤可以省下來。所以，華特下一階段的戰(zhàn)略就是逆向混改！說服某央企成為華特的第一大股東。以央企的資源和民企的運營能力相結(jié)合，聯(lián)合進攻國內(nèi)地產(chǎn)市場+國外一帶一路市場，其他家還怎么打？再想一想為什么華特可以整合到央企資源？央企自己干不行嗎？中國又不缺產(chǎn)能，去買幾條生產(chǎn)線不就行了，自己又有天然的市場，連營銷都不需要做。這就要求你要了解央企的業(yè)態(tài)，在央企體系里面，除少部分金融機構(gòu)的央企一把手領導之外，絕大部分央企一把手領導的薪酬都不會超過100萬。注意，是央企一把手，一把手的薪酬不超過100萬，你能理解嗎？管個幾千億的產(chǎn)值，一把手如果是你，你賺多少錢？你家的企業(yè)賺幾千億，可能你也不缺錢了是吧？也懶得給自己發(fā)工資了。但央企不是，股份跟一把手沒有關系，誰坐這個位置都是在給國家做貢獻。所以他的薪酬激勵體系是非常低的，倒向回來央企的一級子公司的一把手就是上面一把手的80%，二級子公司就是上面的一把手的80%，你就到處過來這么算就好了。當然不排除一些混改型，混合所有制的企業(yè)可能相對靈活一些，絕大多數(shù)體系內(nèi)的薪酬體系都是被限制得死死的。在充分市場化競爭的領域內(nèi)，央企是不擅長于激勵團隊和激勵渠道的，靈活度極其匱乏。你總得建團隊吧，行業(yè)內(nèi)領頭羊級別的人才要求年薪200萬，盡管你有錢，但體系和架構(gòu)允許你這樣做嗎；有了團隊你得通渠道吧，今天A渠道給你推個客戶，要不要分享一些土特產(chǎn)，作為這個體系來說，就做不到這些了。所以他適合在什么地方待著？適合在非市場化經(jīng)濟里面，比方說搞電網(wǎng)，沒人跟我競爭，那這個體系里面也就不用搶人才了，反正該有的都在我這兒了。高鐵、電信這東西沒人跟你競爭，相當于壟斷型業(yè)務。但再想發(fā)展壟斷性業(yè)務，空間已經(jīng)不大了，但反過來自身又有投資回報率的KPI，這就是機遇。但市場化競爭業(yè)務進來，自己的機制靈活度不夠，自己空有一身武藝，空有很強大的政治背書和龐大的低息資金，但是使不出勁兒。所以這里面就是一股非常大的勢和力。那怎么辦？找這個領域里面很有潛力的民營企業(yè)深度的介入進來，進行混改。這個層面的機會多不多？不止98家央企，98家央企向下穿透幾千家子公司，到孫公司層面，那就上萬家了。你光看中國建筑下面有幾個局，每個局向下還有每個局的各省公司，你就可知道光一個中國建筑就快有上千家了。那每一家背后都有極其龐大的潛力和能量。所以對于一個民營企業(yè)而言，各方面的觸點是非常多的，取決于你善不善用于這些力量和觸點。再給大家舉一個小案例，小型的公司、個體戶是如何借政府之力的。

有一家在深圳的公司，就做承接演唱會的這個業(yè)務，這件事很不好做。第一，你能搶到演唱會的舉辦權(quán)，就是一件非常難的事情，不關關系好，還要接受各種各樣的對賭。尤其是咖位越大，對賭越兇。比如周杰倫來深圳開演唱會，各自報一個價，注意，這個報價不是周杰倫的團隊給你們舉辦商的錢，是你們團隊預計能收上來多少門票，能給到周杰倫多少的錢。A公司報價2萬張門票，均價500元；B公司報價2萬張門票，均價1000元；那肯定就是選B公司，如果賣不到這個數(shù)額怎么辦？賣不出自己貼錢補，賣多了就是你的超額收益，這時候你就能理解為什么黃牛票永遠存在了。第二，拿到承辦權(quán)了，組織活動落地同樣復雜又困難，大咖不一定配合你，全都得你自己搞定。第三，公安局特別討厭搞演唱會的，公安局的核心訴求是多一事兒不如少一事兒，一次演唱會會有幾萬人參與，又要出動多少的警力，幾萬人當中只要有一個粉絲激動一些，從看臺上掉下來，那這個轄區(qū)的派出所所長就不用干了。所以你看，這個生意非常難做，經(jīng)常是搞三場，賺2場，賠1場，風險極大。并且有些場，虧錢你也得接，比如周杰倫的演唱會，你必須搞，不搞就沒有名氣，二線明星就不會找你，怎么辦？這時候就看到了政府當中的文明辦同樣具有自己的訴求——精神文明建設。這是一項考核的指標，取決于舉辦了多少次演唱會、話劇、畫展等等這些活動，綜合來評估這座城市的精神文明水平。深圳這座年輕的城市，最缺的就是文化底蘊。演出的數(shù)量、文化傳播活動的數(shù)量，比上海和北京了一大截，那可能讓文廣集團或廣播廣電集團來推動這些指標的攀升嗎？你發(fā)現(xiàn)結(jié)合上文的分析，就很難了。因此同樣給予了一個逆向混改的機會。我這家承辦商與你國資集團成立一家合資公司，我占49%，同時注入所有執(zhí)行團隊；國資占比51%，給予我強大的背景、具有公信力的背景。這時候我就可以怎樣，一是我們團隊原本可以在廣州搞、在東莞搞，現(xiàn)在我之前積累的明星資源我都讓他們來深圳搞，給深圳帶來了增量；二是同時我成為有國資背景的承辦商，別的演唱會正糾結(jié)要在深圳搞還是別處搞，一看深圳這家承包商實力更強，那就定到深圳，明天就發(fā)通告告訴粉絲；三是對于本來就要在深圳舉辦的演唱會，于我本身業(yè)務而言我具備了極強的競爭力，只有我有國資背景，其他人全是社會上的閑散組織；四是公安局那邊好說話了，辦事通暢了，為什么？因為都是一家人了，都是一個招呼的事兒。這時候你發(fā)現(xiàn)，你在深圳就稱王了。

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至此，共計四萬五千字，已經(jīng)給大家初步介紹了順勢借力的原理以及方法論。但仍然沒有100%的闡述劉海峰老師的高維戰(zhàn)略理論體系，比如說五大基礎產(chǎn)業(yè)的終局形態(tài)、未來4個50萬億級的市場、點線面體擴張節(jié)奏、五大戰(zhàn)略方向等等。此篇更注重開拓大家的思維，擴展各位的認知邊界，因此行文選擇了口語化的風格，覆蓋更多的人群，在我多年的寫作生涯中發(fā)現(xiàn)，不是每個人都是教授，可以看得下專業(yè)措辭的文章。最后，送給各位一份劉海峰老師自己的案例，看看劉海峰老師自己是如何親手打造萌諾母嬰，完成一整套的順勢借力。以下為劉海峰老師第一人稱視角方式進行敘述。

什么是月子中心呢？就是專門找個地方，生孩子、坐月子、有人照顧這個事兒，我自己還沒孩子呢。所以商業(yè)真想要做成，也未必你真的要懂具體業(yè)務，懂具體業(yè)務，很大程度上與你是否是一個企業(yè)家，沒有任何聯(lián)系。一名企業(yè)家評判的標準是你站得夠不夠高，而不是你足夠的會干活，這是兩個完全不同的評判標準。想到月子中心能想到什么？最早的時候，都是婆婆或者是你的岳母帶孩子，不要錢，但這種方式要命，婆媳關系往往處理不好。雖然不要錢，但是命沒了，到最后因為這個導致的矛盾搞得離婚的也不在少數(shù)，矛盾很激烈。因為上一代人照顧人的思路，和你的思路就不一樣，婆媳很難相處。但商業(yè)進步了，開始有專門的人伺候孩子了，服務孩子，月嫂市場出現(xiàn)了，大家都接觸過月嫂，月嫂根據(jù)不同城市，服務費通常在1萬到3萬之間，并且越來越高。再者就是專業(yè)級的看護——月子中心，一百多項看護的指標，360度的全程的跟蹤攝像頭，專業(yè)的婦產(chǎn)醫(yī)院主任來進行巡查，去照看媽媽的身體，幫助各位媽媽在28天里面更科學規(guī)范的恢復自己的身體，同時讓這個寶寶更健康的在28天里面成長，這是一種專業(yè)級看護的服務。你能想到的就是這三個，這就是服務于【坐月子】這件事情的生態(tài)。

那下一步怎么開呢？是模仿別人開的好的，我們?nèi)ラ_一下，找?guī)讉€朋友一起合股，一起聯(lián)合開，或者我們開個更高品質(zhì)的，旁邊的月子中心太low了，我們要開更高品質(zhì)的，找個更好護理團隊，找個好地段，取個好名字。我想絕大多數(shù)的企業(yè)家朋友，當討論到這個事情的時候，可能你的思維象限就在這個維度。各位這就叫低維。但凡這么做的，沒幾個有好結(jié)果。為什么生意這么難？就是因為你是這么做的。但反過來，順勢借力是怎么做的。我給大家復盤一下，從2017年我開始接觸這件事情之后，我每一步做了什么？當我開了高維戰(zhàn)略這個天眼之后，我再也不像以前想問題了。第一步，根本沒想過上面那些問題，這就是常識，沒什么意義。第一個開始思考的問題反而是【勢能】在哪兒？

我讓我的同事收集了大量的信息，做了足足三個月的研究。研究啥？第一個，看人口，有人就說了，老板你是不是吃飽撐著了，一個月子中心你去看什么人口，你想的也太大了，能不能活下來還是個問題，對吧？能不能開的好都是個問題。你先想取個好名字，找?guī)讉€好股東一起合開就完事兒了。思考人口這個東西，是不是有點想得太早了，太遠了。不是，恰恰是你想的不夠遠，看的勢能不夠大，找的周期不夠準，所以很多事情才做不成。最后發(fā)現(xiàn)什么，經(jīng)濟越發(fā)達，人口出生率越低。還原所有的商業(yè)發(fā)達國家的經(jīng)濟發(fā)展史，你會發(fā)現(xiàn)經(jīng)濟增速越慢，經(jīng)濟指標越發(fā)達，這個國家的出生率勢必會越低，所有國家都擺脫不了這樣的困局，四小龍如此，歐洲也如此，美國更是如此。但今天看到美國還有一些人口增長率能到2%，是因為他從全世界吸引了很多年輕人到了美國。倒過來會有什么樣的影響？是不是這個行業(yè)不好做？這是一個命題。我們接著往下看，這個行業(yè)會變成什么樣？我把整個0到12歲的所有行業(yè)全分析了一遍。我發(fā)現(xiàn)了一個非常重要的結(jié)論：以數(shù)量為單位的商業(yè)業(yè)態(tài)，以后都會面臨著極大的沖擊，什么意思？賣奶粉，全中國每年新出生3000萬的孩子，是不是叫數(shù)量？奶粉的市場空間就是平均每個孩子的消費單價乘以全中國3000萬人口的基數(shù)，對不對？但這樣的業(yè)態(tài)你發(fā)現(xiàn)沖擊大不大？因為3000萬的孩子變成了1000萬，就直接沖進了以數(shù)量為單位的經(jīng)濟業(yè)態(tài)，好理解吧。靠拼數(shù)量為主的商業(yè)沒戲了，那只能拼什么？各位，只能拼質(zhì)量和單價。因為你如果提高不了足夠多的服務品質(zhì)，把單價這個指標給打上去，數(shù)量會把你的產(chǎn)業(yè)給拖垮，好理解吧？所以一定要走高品質(zhì)化和高端化，這是個大趨勢。

再者看看在新生代里面出生的孩子，大量的都是90后的媽媽。這批媽媽關注自身認知決策，消費非常理性，而且搜索學習能力非常強，一個晚上他就可以把全中國搜的好產(chǎn)品都搜一遍。你現(xiàn)在身邊的90后，都有極強的思索能力，太聰明了，瞞不過他們的眼睛。關注品質(zhì)，關注格調(diào)，很精明的消費者。反向這個市場里老一代人還會去帶寶寶嗎？概率越來越低。什么叫老一代人？很唏噓，70后馬上變成老一代人了。70后說我還是個寶寶，我還給你帶寶寶？你看我的岳母就肯定不會幫我?guī)殞?，我頂多幫你照顧你媳婦兒，對吧？帶寶寶這個事兒我?guī)Р粍?，那一定是這樣。90后這樣的大寶寶，再加上20后這種小小寶，它構(gòu)成了一個關鍵的什么消費業(yè)態(tài)，叫黃金新生代。全家的財富都會壓在一個孩子身上。這個孩子的消費，是全中國消費升級最早的浪潮?？慈袊南M升級先從這一代的孩子看起。我太太下個月預產(chǎn)期，我陪了她八、九個月，體會很深。岳母就跟我說，以前哪有這么多產(chǎn)檢，現(xiàn)在平均從建了卡之后，一個月到半個月到每周產(chǎn)檢，這么頻繁。好，這些都是感性的層面，到理性的，我開始看中國這個市場什么時候能夠爆發(fā)，既然這是個確定性的事件，中國什么時候?qū)I(yè)級看護市場會爆發(fā)？我為了看到這個時點，所以我又大費周章去干了一個看似很不靠譜的事兒，就是安排太太去了臺灣，去了韓國去考察。因為月子這個事兒只有中國人干。老美不坐月子對吧？老美體格實在是太強悍了，反人類生完孩子下場就玩了。中國人講究這種陰陽調(diào)和，對吧？喝溫水，老美喝溫水，你腦子有毛病，就肯定是涼水，要不去喝咖啡，哪有溫水這個概念，40度泡枸杞。只有中國人干得出來，美國人是不會干這種事情的對吧？所以在發(fā)達國家沒有坐月子，只有在華人世界里面有坐月子。

坐月子完之后，對于媽媽來講是一次身體的很大的創(chuàng)傷，要修復，坐月子坐得好不好，就直接的決定未來身體好不好。所以去臺灣和韓國，我發(fā)現(xiàn)了個很有意思的事情。你發(fā)現(xiàn)在2017年那個時點上，絕大多數(shù)的城市滲透率不足5%，也是那個城市里面100個媽媽只有5個進去月子中心，大部分都是請月嫂，而少數(shù)城市如上海逼近了10%這個臨界點。西安也達到了，西安很奇葩，這個城市在一線城市以外，連北京都沒有，各位這說明什么問題？這說明在周期象限里面，中國絕大多數(shù)城市都在起步期，還在醞釀，上海慢慢從起步期開始，逼近了臨界點，準備到成長期了。因為我看臺灣的整個滲透率水平，在過去每一年分析里面，也是破10%之后，才開始大規(guī)模轉(zhuǎn)化，越多媽媽不請月嫂，開始進入月子中心。這是個臨界值。這有什么用？各位有大用。這意味著上海市場作為中國第一個開辟的市場，可能是最先達到成熟期。剩下的到了二線城市、一線半城市，以此類推，每一個城市的節(jié)奏是不一樣的。同時還干了一個事兒，這些事情看似無用，都有大用。各位，我把全中國所有競爭對手搜了一遍。我要看一下全中國所有目前已經(jīng)進場的人是哪些，他們都干了什么？怎么布局的。所以全中國前20名基本上全搜了一遍。我發(fā)現(xiàn)一個非常有意思的事情，讓我很驚喜。站在我的思維的角度，他們?nèi)鲥e了戰(zhàn)略。這些競爭對手無一例外的是散亂布局。沒有一個競爭對手是把一個市場擊穿的，這在周期戰(zhàn)略里面是典型的錯誤——分散布局。你在每個城市只有兩個門店，誰都不知道你，散亂、沒有節(jié)奏。這樣對我來說是非常好的，因為這個行業(yè)里面，沒有專業(yè)級賽手，沒有專業(yè)的學生。所以誰能夠打穿一個城市？并以這個城市作為樣板再進行全國的復制和擴張呢？我們知道做線下大連鎖重要的不是弱水三千，重要的是只取一瓢。我在一個城市里面擊穿了，這個城市里有我的300家門店，比我在30個城市有300家門店要重要的多，因為這才叫樣板市場，以300家門店的樣板市場復制到下個城市，進哪個城市就滅了哪個城市。因為你的模型是300家的模型，而別人是每個城市五家門店的模型。供應鏈、服務、品牌影響力、開店成本都不一樣。這些企業(yè)都犯了錯誤，他們跟著機會主義走，哪有人找他開個店，他就去哪兒開，哪兒找他有個合作，他就去哪兒走。不是戰(zhàn)略導向，而是機遇導向。所以，非常好，他們都做錯了，起碼我認為他們都做錯了。

再者看全局，除了坐月子還能干嘛？坐月子這個動作看似只是坐了28天到42天，就4周到6周。但其實坐月子之前是什么？九個月的備孕期，叫孕前管理，坐月子之后是長達1到3年的產(chǎn)后康復期，是一個媽媽身體形態(tài)的全面康復。比方說乳腺保養(yǎng)、妊娠紋修復、乳房修復、私密處修復，事實上月子中心只是中間的一個重度場景，它向上和向下延申都有非常大的空間。各位，我在想什么？我在想一盤大棋，就這盤大棋怎么下？具體怎么做？

好，接下來我就用這個案例來告訴大家什么叫做擊穿，什么叫做高維。我還原2017年我每個月做的事情，給大家鋪平來看一家公司從零起步的時候，我干了哪些工作，作為一個案例來給大家分享。

2017年頭幾個月，1-4月就做研究工作，比以上的研究多得多，研究的結(jié)果比那個多得多。但我只給大家摘選了一些最重要的觀點給大家看。4-5月份，開始做的第一件事兒是什么？找個月子中心？找個點開？不，首先選定市場，有人說就在杭州開就行了，不是，周期告訴我目前在全中國最快加速的市場是在上海，上海可能會成為全中國月子中心的標桿市場。因為它是滲透率最高，同時加速度最快的，所以我開的第一家門店要在上海開。各位，做企業(yè)不是你想在哪做，就在哪兒做；而是趨勢和大勢讓你在哪兒，你就在哪兒做，這是個完全不同的邏輯。所以我第一仗要在上海打，在上海打，怎么打？那開一家，還是選一個門店，開一家月子中心呢？我來不及了。如果要在趨勢到來之前，我打出個樣板，我需要三年的時間去塑造一個單體月子中心的樣板。一個月子中心很大的，各位，不是個小門店，動輒三四千方，投資體量到1000萬以上，一個標桿旗艦店。想把旗艦店在一個市場里面打出品牌，打出名氣，沒有三年是不可能的。如果花費三年，我自己剛打出標桿，上海市場滲透率可能已經(jīng)到30%了，我就錯失了整個時代，好理解。所以時間不等人，我不能自己開店了。樣板門店必須選擇另外的手段去獲取。反向，現(xiàn)在是上海的加速成長期。因為周期告訴我，下面的周期到高速成長周期了，一個行業(yè)最快速增長的周期。所以4-5月份洽談目標，收購對象，我要收一個單體月子中心，而不是自己建。為什么？就因為時間，因為趨勢，因為我站在高空看到了后幾步會發(fā)生的事情，所以反向我必須在現(xiàn)在要以最快的時間收一家樣板門店，以它為載體，開始完成復制和擴張，4-5月洽談目標門店，6月份選定了目標門店。

這里有個小插曲，最早我選擇是上海排名應該第一第二的一家公司，叫做摯愛。當時有七家門店，上海有三家，上海市以外有四家門店，在上海最有影響力，做到最早，2個EMBA的同學一起創(chuàng)業(yè)，前后投了一個多億，一樣門店的做了5000方。5000方在上海光租金一年就八百多萬，再加上改造費，每一方平均改造費在1000到1500，與裝修改造，再加上所有的設備，你就算吧。這筆錢是多少錢？就相當于將近一兩千萬。這個團隊的服務成本一年一千多萬。早期的靜默期、爬坡期都花了大量的精力，所以好不容易開到現(xiàn)在出有模型，如果他做對了，他將成為上海第一，他成為上海第一，他就有機會成為全國第一，是不是這個邏輯？所以我第一個談的對象有沒有個可能跟他合作。當時我開出的籌碼是投后估值兩個億，投6000萬，投6000萬，他說你給我開的太低了，但是我跟他說了兩個他致命的問題。第一個他負債到了一個億，他不光自己投了一個億，還借了一個億的錢。每個月很多利息，我一拆開看很多都是高息負債，我說我投你這6000萬，其中3000萬是為了還高息負債。另外你要把剩下3000萬的負債做債轉(zhuǎn)股，轉(zhuǎn)成你現(xiàn)在的股份，降債權(quán)比。另外還有3000萬的低息負債，靠的經(jīng)營利潤反哺，否則你現(xiàn)在會被吞死的。第二步，6000萬投資，3000萬用于還債，剩下3000萬要干什么？把所有上海以外的門店全關掉，拿著3000萬主攻上海市場，要借這個時點迅速把上海市場拿下。這是我當時給他出具的方案。這兩個創(chuàng)始人也是我好朋友啊，還來參加了我婚禮，這很可惜沒接受我的方案。他說我再跑一跑，我相信我能自己跑出來。然后海峰到時候你再來投我，我這6000萬從哪兒來？上市公司的董事長有錢，我說我下場干活，你給我支援，給我一些資金的支援，他說沒問題。如果能收割細分的龍頭，未來把它培育成行業(yè)的標桿，但很可惜他沒接受。

這個時候上海的老二主動找到我了。他說有個人有錢，要下來收門店。不錯，我們正好很艱難，搞了一家門店，品牌很好，業(yè)務剛剛走上正軌。但是歷史上我們投入3000萬，到現(xiàn)在一年利潤才300萬。很多股東都很痛苦，以后靠分紅得分十年才能把本給拿回來。為什么？因為樣板門店又要打品牌，要做團隊，要做標桿，是很難賺大錢的，是不是？它是為未來復制。他找到我叫萌諾，一個臺灣團隊。后來我想這個團隊不錯，從臺灣專業(yè)級看護的團隊，但商業(yè)上基本是小白，不懂做，到現(xiàn)在如果靠經(jīng)營回本，十年以后這一批團隊都熬不住，所以后來陰差陽錯選了這個團隊，叫萌諾。這個品牌怎么估價呢？其實如果按照市盈率來算，根本不可能開十倍的價格，是不是，三千萬吃飽了撐著。但是他們確實真金白銀，一看賬本，真投了3000萬。在外灘，標桿門店旗艦型，上海有一半的明星主持人都住他那兒，什么萬茜、吳敏霞都住那。我覺得這個品牌是正的，標準體系很好，所以后來我就選了這家公司，以開價3000萬估值收購51%的股份，用1600萬去收購它。

好，各位，錢從哪兒來？我沒錢，我先是把這個協(xié)議給談了，分兩筆付，第一筆付600萬，第二筆第二年付。但我有個條件，第一個達到300萬的均值利潤。第二個，把標準化可復制的管理體系，你們這個團隊給我弄出來，我就把后面1000萬給付了，我分了兩筆1600萬，51%的股份。大家聽明白了，到現(xiàn)在公司還沒成立。各位，其實這是一個完全不一樣的思路和運作方法。七月份開始正式成立公司，取名叫和雅母嬰，現(xiàn)在已經(jīng)正式更名叫萌諾。

七月份成立這個公司的時候，整個團隊的班底我怎么搭呢？搭了一個622模型，60%是我太太，還有一億中游這個公司，20%我讓這個被收購標的的這個團隊持有，相當于按注冊資本原始持有。我說我雖然收了你們51%，但不是意味著你們就以后不做這個行業(yè)了，我是希望我們做個更大的企業(yè)。我不懂月子中心，你們很專業(yè)，所以你們要成為我的發(fā)起股東，一起要干一個更大的仗。當然我還跟他說了很多未來的事情。另外20%的股份，我吸引了一個非常擅長于做大規(guī)模連鎖模型的一個團隊。我把浙江省飯店協(xié)會的主席，也是雷迪森的創(chuàng)始人，他退休了，我把他邀請回來，他姓萬。我說萬總以前你搞酒店，為國家做了很多貢獻，用的是國資，現(xiàn)在搞月子中心，新生命、新生兒這種連鎖雖然復雜，但比你五星酒店簡單很多。愿不愿意跟我們一起做？那你們聽聽年輕人的想法，愿意支持下場，他持有20%。各位注意，我搭一個622模型，這叫什么？這叫借力。你天然沒有那么多的力量指望，我把看護孩子坐月子這個事兒搞明白，我得需要幾年的時間，我沒時間，他有力量。我把怎么做連鎖這個事情搞明白，我也沒這個時間，他有力量，這叫借力，大家理解嗎？所以一開始我搭622的臺子，臺子一搭好，我就去找兩個投資方，一個上市公司，一個我們的天使投資人。我跟他們講了一個未來，什么未來？就是剛剛講的那套未來。大家聽明白了，我沒跟他說我要開一家月子中心，那別人肯定說劉海峰你是不是瘋了？我跟他說的是這個行業(yè)的未來，我擊穿這個市場每一步我怎么做？第一步要在上海擊穿，擊穿的方法要是一個樣本門店，把它作為復制的原體進行連鎖，把上海市場拿下之后，開始做全國復制和擴張。而這個全國的節(jié)奏周期是允許給我五年的時間做成全國前三的。就這套邏輯我跟他講明白了，好理解。所以這個邏輯下，你愿不愿意用6000萬的估值，投入1200萬，幫我一把，成為助推我的力量。好，很高興有兩個股東方，一個清華系的，一個是上市公司，各投了我600萬，就按照6000萬的對價融了1200萬。這1200萬拿到之后干嘛呢？600萬付給了蒙諾做第一筆收購款，剩下還有600萬就開始籌建這家公司。所以到12月份的時候，你們看這一家公司的原型就出現(xiàn)了，股東結(jié)構(gòu)里面有投資方，資金力量，有連鎖方。由我的專業(yè)團隊下屬控股了一個上海最高端的月子中心，一個單體標桿門店，這個載體就出來了。各位這個事情用了六個月的時間就完成了別人可能三四年的積累，這叫做高維戰(zhàn)略，這叫搶時間和搶賽道，是用完全不同的思路和運作方法開始下場做事。再接下來，這就是那家標桿門店，叫萌諾，在外灘，所以那個環(huán)境很好。我現(xiàn)在去上海的時候，沒事就去外灘，這是我們的這個門店的頂樓，頂樓有個露臺和花園，看到就是外灘的全景，鐘樓的旁邊，鐘樓旁邊。前段時間薛之謙也去那兒坐了，什么鄭愷也去那兒坐了，這是上海非常高端的一家樣板門店，但僅此而已，就是一家門店。

時間到了2018年1到3月，依托一個高端品牌開始做大規(guī)模復制，有難度。為什么？因為高端市場在一個市場體系里面，利于塑造品牌，不利于堆積數(shù)量。量最大的是什么市場？各位，一個市場消費人群哪個人群量最大？中端市場最大。高端永遠都是少部分人，網(wǎng)絡高端門店一個門店營收額接近三千多萬。為什么？一個客人的平均收費是15萬，20個房間一個月就三百多萬的收入，所以12個月接近三千多萬收入，這是一個單體門店的收入模型。但是能夠付得起一個月坐月子中心15萬的人畢竟是少數(shù)，絕大多數(shù)消費者停留在4到8萬這個區(qū)間。在上海。所以高端品牌向下就必須要開始塑造一個中端模型，開始什么復制？你不能拿高端模型復制，高端模型復兩家店投入大產(chǎn)出慢，同時客戶少，你拿中端品牌復制，但中端品牌復制的時候問題又來了，物業(yè)是變成了一個非常大的成本。想要去租一個大門店，動輒就要租五星級酒店。為什么？五星酒店能夠開餐啊，因為月子餐必須要熱餐供應，四星級三級沒有配套廚房，很多是沒有的。所以五星級有配套的很多的醫(yī)療，包括健身設施、產(chǎn)后的空間，它才適合做月子中心。所以為什么很多這個中心一定要到五星酒店里面去？是因為配套，但五星酒店的房間是不是很貴？它能夠讓一個中心進去，首先就是一回事。第二個房間成本非常高。一個房間在上?？赡苁袌鰞r掛牌1000塊錢，給你最起碼要600塊錢。意味著一個房間一個月的成本就是2萬。再加上入住率不滿的問題，倒騰房間的問題，要拿幾個房間做產(chǎn)后修復和其他康復的公共辦公空間的問題，一個房間的綜合成本可能要4到5萬。所以這是壓在你的業(yè)態(tài)的一座大山，這個時候還是順勢借力，能不能把五星酒店這一方不做對手，做朋友，這就是考驗的商業(yè)模型的問題了。中國上海有很多的五星酒店，長期的入住率是不可能到百分之百的，大部分時間滿的時候90%，不滿的時候70%，所以常態(tài)入住率是80%左右，總會有一層樓左右是長期空置。但他為了應對某些時候開會，展開大會的時候滿房，所以那一層樓通常都是經(jīng)?？眨紶栕?，酒店這個行業(yè)，時間是唯一的籌碼，它不像礦泉水，今天賣不掉，明天存著接著賣。他今天這個房間賣不掉，明天就徹底報廢了，不可能再把過去的錢收回來。因此如何能跟酒店打成個全新的模型，一起把控制的這個房間的超額收益賺出來，這變成了一個很重要的一個載體。

什么意思？比方說用你的空余房間一起來經(jīng)營月子中心，賺的超額收益，咱倆一起分享，有沒有可能？但反向你不要拿空余的房間作為籌碼來增大我的成本。所以當這樣子的一種全局觀出來之后，你發(fā)現(xiàn)普通月子中心都跟酒店的行政經(jīng)理談，頂多是酒店的總經(jīng)理談。但我去找物業(yè)的老板，因為物業(yè)老板最操心他的物業(yè)的相對價值升值的問題。所以中端品牌的模型改了，用我的高端品牌的影響力跟酒店的物業(yè)方成立合資門店。我六你四，各出100萬，用極低的租金成本，假設就200塊錢租這個房間，所有剩余的超額收益，咱倆64分，好理解。就變成了一個全新的模型。而反向如果哪一天我走向資本市場，剩余的40%的股份，我會以八倍的PE把你的股份收起來，一起上市。這就變成了一個由對手，變成朋友，反向原有我要押三付六，大量的資金壓到酒店這一方，現(xiàn)在變成了押一付一。為什么不要互相傷害？一個門店原有的開辦的資金流成本可能要1000萬，足足被降到了300萬。而月子中心天然有預付機制，因為媽媽會提前六個月開始提前下訂單選月子房，所以她要滿額預付，用預付的錢反向很快就把早期付出300萬現(xiàn)金流打平。所以標準的中端輕資產(chǎn)模型出現(xiàn)了，這件事情其實很難搞。為什么要把我這套東西講給這些老板聽？理解起來真有點難度。在上海找了不下十家五星酒店物業(yè)老板談啊談啊談，沒人愿意相信我們，因為什么？大家怕你最后賺不了那么多錢，最后我其實也就是便宜的租金給你，那怎么讓他相信我們呢？最后你發(fā)現(xiàn)還是靠團隊，還是靠我這個高端的品牌，所以一開始搭這個架構(gòu)就讓人有信心。所以終于有5星酒店愿意跟我們合作，做了第一個樣板工程。6-7月做了第一家門店。整個七月以后到次年3月，6個月時間都在跑這個模型，跑輕資產(chǎn)復制的模型。是在上海的七寶酒店，也叫七子酒店，去塑造了一個兩層樓，大概三十多個房間的中端品牌運作模型。整個2018年你看倒騰這件事兒，這叫商業(yè)模式的再升級化。模式再升級值不值錢？值錢，反向2019年1-3月，用高端品牌加輕奢連鎖兩家門店為載體，就做了第二輪融資。為什么？因為我的復制擴張模型出現(xiàn)了，各位要聽懂，這叫借資本的力。所以1-3月份融了一輪，融多少呢？融1000萬估值1.2億，他說是不是傻？為什么這樣就投，就估值一倍了，背后自然有邏輯，這1000萬干什么用呢？這一千萬主要是用來付收購萌諾剩余的1000萬的股權(quán)款，所以融了1000萬把萌諾剩余股權(quán)款付出去了，付出去相當于現(xiàn)金流打平。

七月份當我正要開始擴張的時候，這個時候犯了一個錯，這是我2019年做了個敗筆，什么錯呢？當我正要輕資產(chǎn)上陣，有糧有槍有樣的門店，對吧？我還沒什么負債，在上海要大干一場的時候，忽然一個杭州的老板找到我說，杭州錢江世紀城國金中心，我裝了兩層樓，花了接近3000萬裝修費，5000方大型的標準月子中心，全是賓利的家具，裝的非常豪華。但現(xiàn)在一個客人沒有，這兩個小老頭做大健康出身的，賺了不少的錢，把錢都砸出月子中心了。你想為什么會砸進去？就是因為上面開月子中心賺錢，不是就選址選門店干這些事兒，所以在杭州開了一個超級旗艦店，沒錢撐不下去了，因為租金付不出來了。所以聽說月子中心里面有個人有錢，對吧？其實我沒錢，聽說有錢就尋著找過來找到我。我讓團隊過去一看，團隊說不錯，裝的真好啊。但是我其實很堅定要在上海擊穿。但是我這個人不太會拒絕，這老板很誠懇跟我談說劉總你就開個價，開個價一定能接受。我在想我開出個你不能接受的價格，使他接近3000萬的裝修費，我開了一個900萬，他說900萬我拿下，我就拿了。我想想，這些沙發(fā)家具也值這個錢了啊，高管一人送一套也是十幾萬，全賓利，真是太豪華了，40個房間在一個寫字樓里面，想想5000方兩層樓裝的多豪華，結(jié)果真接受了。后來我才知道，因為見到這個業(yè)主方，業(yè)主方說你這個傻，他下一個月就被我清出去了，清出去他只能把沙發(fā)拿走，其他的工裝都得留下。那個時候我直接租給你就好了，好吧，你還花了900萬讓他出局，對吧？好像是個傻人有傻福，也算是救人一命。我也姑且這么想了，但最關鍵的不是這個，最關鍵的是牽扯我的精力，讓我把時間精力放到杭州和上海兩個城市作戰(zhàn)。你要知道上海很有名的品牌來了杭州未必有人知道。反過來杭州又增加你的管理成本，這個很麻煩的事，而且消耗了我手上唯一一筆資金，干了這么一家門店，這是很討厭的事情，所以擊穿戰(zhàn)略，真是不能做錯，不能做錯，打亂我的節(jié)奏。

11月份華東第四家門店，上海第三家門店，輕資產(chǎn)模型。我滾現(xiàn)金的速度太快了，我為什么搞這個重資產(chǎn)呢？到現(xiàn)在我就有點兒，自己太不會拒絕人了，不會拒絕人，下次我不會再這樣，你們認識我以后，下次不用開這種條件，不會了，我連價都不開，你送給我差不多。12月份在規(guī)模翻倍之后，有兩個門店到4個門店之后，我的潛在營收額已經(jīng)快到8000萬。啟動了真正的A輪融資，上市公司繼續(xù)跟投，投資1600萬，投后估值近6億。這就到2019年年底了，當這輪投資的時候，我發(fā)現(xiàn)了一個很重要的問題，就是我們這個公司注冊資本一分錢還沒實繳過。所以今年2019年，我們把實繳注冊資本給投資了，實繳了。因為這個投資方說你們這公司錢從哪兒來的？股東一分錢沒有實繳，怎么就搞成現(xiàn)在這樣了？但你別管，反正我搞成現(xiàn)在這樣。所以這個時候投資方要求我們，你們這么搞，好像我總有點不放心，所以要求你們股東全部要完成實繳，500萬注冊資本，那大家就全部都實繳了。但到這個時點上面才真正實效。2019年12月份又融了1600萬，之后拿著1600萬，我要開始重新轟上海市場。我的目標就是一年把上海擊穿。好，但正要我大力什么擴張的時候，什么事情出現(xiàn)了？疫情出現(xiàn)了，這出身未捷身先死？正好大力擴張的時候，疫情出現(xiàn)了，疫情對我沖擊大不大？各位，疫情我的沖擊力度比餐飲意義上還重，為什么，餐飲很快恢復了吧。我這塊是敏感人群，都是媽媽和新生嬰兒，外部人口是不能進入的，就連新客人進來想要看看店不允許，連自己的父母都不允許進來，就嚴苛程度的情況下，因為里面全都是媽媽，二三十位媽媽和二三十個寶寶在里面，沒有一個媽媽和寶這個寶寶能夠受到這種沖擊，他不允許有概率的發(fā)生，所以連探望都停止了，更不用說什么新客戶的遷入。當這種打擊是針對我的打擊嗎？各位，是針對整個行業(yè)的打擊，而整個行業(yè)的打擊對所有人都是公平的。所以這個時候反而是我更加有信心的時候了。

為什么？因為全行業(yè)哀聲遍野，沒有一個人覺得月子中心有未來。首先不知道疫情什么時候退去。第二個看短期的，只看單門店的，做生意而不是企業(yè)的人，通通在這個時點上面都收手回去了，是不是？手都縮了。這個時候意味著我的機會來了。以前到處跟我搶物業(yè)的人，跟我搶市場人，這些人手都縮回去了。2020年才是我真正彎道超車逆襲的開始。這個時候是我消滅所有競爭對手，拿下上海主戰(zhàn)場的最佳戰(zhàn)役時點。所以1到3月印象很深，就跟管理團隊說，現(xiàn)金流保衛(wèi)戰(zhàn)，只要給我們每個門店的現(xiàn)金流打平就可以，你們要堅持住，堅持住，到了二季度之后，只要疫情稍微一回暖，就是我們進攻號角吹響的一刻。同時你們把話放出去，上海有一個老板叫叫劉海峰，現(xiàn)在但凡有開不下去的月子中心，全部可以來找我，我來收購。自此我在上海市場就有一個傳奇的一個身份，一個月子中心背后的男人。當我是誰都說嗎？不可能。我肯定找最核心標桿的物業(yè)，幫你選擇；其他的非核心的那肯定就是隨他倒去，他把市場讓步出來就交給我，這個時候非常不錯。

四月份開始，疫情隨之回暖，馬上開始進攻，進攻的第一仗非常有意思，這真是時間機緣啊。摯愛扛不住了，大家還記得早期那個摯愛吧？上海第一名扛不住了，因為外地的門店把他給拖死了。外地四家門店，每個城市都是一個新門店，導致他客人都不足，把他活活拖死。這種情況下，里面的一個管理團隊叛逃，把其中兩家加盟門店又給搬出去了。所以摯愛只剩下自己的一個核心大型旗艦店。所以這個時候摯愛找到我說如果我們再不出手，摯愛這個品牌就沒了。第二更嚴重的一個問題是他在上海的知名度在月子中心領域的影響力非常大。一旦摯愛破產(chǎn)，他收了很多的預付款就無法交付，就會引發(fā)社會問題。很多媽媽會找回來，就有可能會引發(fā)整個行業(yè)，對這個行業(yè)的資金監(jiān)管問題。因為你們知道一旦出現(xiàn)預付款暴雷，p2p暴雷，預付款這個載體你要不就不出事兒，一出事兒政策就會下來，是不是？所以他對整個行業(yè)的影響公信力是個極大的挫傷。但更重要是摯愛這家旗艦店，它占據(jù)了上海高端市場除了萌諾以外的另外百分之二三十的市場。就它這一家門店的營收額是4000萬。最后毫不猶豫的把摯愛拿下。通過單向的融資的方式，大家知道我花多少錢，隔了一年半只用了600萬就把摯愛全部的股份拿下來了。當然還有他沒有完成交付的接近300萬到400萬的客人，就相當于用隱性的400萬加現(xiàn)金600萬，把蒙諾這個摯愛核心前沿拿下了。把摯愛拿下之后，上海的所有高端客人的60%的市場，就付費15萬以上的客人全被我拿下。完成了高端的絕對壟斷之后，卡住了高位向下殺的時候，力量就會更猛。自此開始一發(fā)不可收拾。

輕奢型門店五星酒店的物業(yè)方大量找到萌諾，說你來我這兒吧。因為只有你能夠在上海未來看樣子能夠發(fā)展的長久，能夠做起來，其他家我都信不過，沒準做兩年就跑了。你萌諾品牌，大公司，往我這走，所以九月、十月分別又開辟了新的上海門店。當有八家門店的時候，我還是個月子中心嗎？不是了。就意味著我的營收體量接近兩個億，單月流水近1500萬，反向每個月有400個中產(chǎn)階級或高端媽媽走進我的中心，接受42天左右的服務，倒向這400個媽媽向后延伸的產(chǎn)后修復和一系列的服務，就有足夠大的流量入口。所以這個時候我開始向下游延伸，找了上海排名前三的產(chǎn)后修復公司美麗媽媽等等，開始跟他們談判，你們誰愿意成為我旗下公司，我就把每年5000個客流向你導入。因為我向誰導入，誰就可能成為未來上海在產(chǎn)后這個領域里面最大一方。為什么？因為我的客人對我的忠誠度是最高的，有42天在我這消費，這是一個非常重度的消費場景。所以順勢我又整合了上海產(chǎn)后康復領域里面排名前三的一家公司。他有將近十多家門店數(shù)量門店。所以2020年這一仗打上去，乘勢借力一把就轟成了上海目前絕對的老大和第一。

12月萌諾的總部開始籌建，這個時候有八家大型旗艦店反向和十幾家的產(chǎn)后連鎖康復門店在上海布局。有接近20家門店，員工人數(shù)接近六百多人的情況下，集團就開始真正成立了。今年1到6月份，稍微停止擴張，與整個公司現(xiàn)金流全面回正，開始進行了規(guī)模化盈利期。所以今年6月份上半年整個節(jié)奏就緩下來。為什么？我已經(jīng)確定形成上海第一了，所以現(xiàn)在我要的是逐漸的侵蝕上海市場，再用1年到2年的時間里面壟斷上海30%的市場份額。什么概念？一個上海市場接近150家月子中心門店，極限應該能到200到300家，也是市場占有率滲透率到60%的情況下，那我應該開到多少家呢？要開到40到50家，在上海一個市場做到40到50家，我就可以真正說上海整個市場被我擊穿掉了。擊穿之后我就有唯一定價權(quán)，那一個市場就可以支撐4到5億的營收。反向產(chǎn)后康復等等的一系列服務就全會衍生出來。所以今年是我們團隊整個信心爆棚的一年。歷史上17年這個團隊打著打著他就沒信心了，都想要撤出了。反映到了2021年，守著上海第一的品牌，整個行業(yè)都在找我們，這就是順勢借力，這就是高維。你說總結(jié)和概括出來我到底做了什么？我是靠錢砸起來的嗎？這個公司我還是靠關系，靠資源，好像我都沒怎么靠。各位您總結(jié)一下，這背后到底用了什么力量？順勢借力，這不是運氣。各位這一套全新的思維和方法論是重新看待市場、重新看待趨勢、重新看待周期、看待全局、看待力量的一種綜合化的一種趨勢和打法。向后我可以告訴大家我想干什么。向后會升級順全局的力。什么叫順全局？不能把萌諾單獨的當做一個月子中心，它不是月子中心，它是母嬰綜合館。他把產(chǎn)前的孕期管理加產(chǎn)后的康復在一個大的綜合體5000方里面全面實現(xiàn)。所以下一階段還要升級，繼續(xù)在這個領域里面去借大趨勢。反向，像杭州這樣的一線半城市剛剛開始起步，只要拿下了上海市場，倒回來就以更高的力量開始轟穿像蘇州、杭州這樣的競爭對手，當然當真擊穿一個市場的時候，絕對不是開一家門店，是一下子十店的一起開，一把把這個市場全面拿下去，消滅散戶和競爭對手。這叫什么？這叫點線面體的周期戰(zhàn)略。一個單點打不通，你就不要去串成一條線。一個單點打穿了，線離你就不遠，反向你就可以串成一條面。這是經(jīng)典的點線面體的周期戰(zhàn)略。所以倒過來借資本的力融了兩輪了，再融一輪，必須要走向資本市場了。

為什么要用更大資本的力量開始擊穿一些中國的核心城市，有沒有戲？我很看好。本來這家公司倒回來是我太太在經(jīng)營，經(jīng)營了一年半了，她不太喜歡了，覺得行，伺候人太難受。但我來勁了，我開始接管這家公司了。2018年年底，我成了這家公司的法人和他們所說的董事長，但我從來沒有在經(jīng)營場所里面待過每個月。大家知道我為這個公司付多少時間，就一天。一點也不夸張，一周能通一次話就不錯了，一個月見面開會最多一天，我助理他知道給我排上海行程的時候最多3個小時。把所有事情說清楚，總經(jīng)理團隊和副總經(jīng)理團隊該干嘛干嘛。這不是靠我的努力所換來的，各位這是靠這兒（腦袋）換來的。所以我真正明白，做一家大公司根本是不靠你多有努力。這個象限只能說明你努力是一個象限，說明你這個人勤快，說不了任何問題。你通過思維依舊可以遙控的指揮一家公司，最后能做到頂層，來去實現(xiàn)這樣的復制和擴張。復制擴張你發(fā)現(xiàn)這家公司就是靠一系列力量不斷的累加，不斷的去裂變。反向出來，這家公司各位可以跟大家笑到現(xiàn)在說這家公司一分錢負債沒有，沒有銀行一分錢負債。第二沒有一塊是對賭的股份融資，沒有拿我個人身家的任何一套房子做質(zhì)押，去為這家公司輸血。都沒有，是一家非常健康的現(xiàn)金流的公司，不是以帶杠桿和以風險為代價塑造的。所以三輪股份做了三次大的稀釋。

第一次就跟大家講的622背后還有10%的管理股代持。第二次融資之后做利潤，其第三次我又回購了部分的股份，繼續(xù)保持著核心的控制權(quán)不夠，還有44%左右的股份。但這個過程之中退出了一些老力量，又引進了一些新力量，在股份吞吐上面不斷的運作和成立。這是一家公司股權(quán)架構(gòu)。它最大的意義就是踐行了我們順勢借力的這樣的樣板和標桿，實現(xiàn)了我思維的這樣子一種張力。它是我的樣板間。他給我最大的價值是幫我賺了多少錢，有多少的身家財富。我覺得不是，是幫我實踐了這套打法，確實能夠做，哪怕我從零開始做。這家公司歷史上面經(jīng)歷過兩次融資，如果再有最后一輪的融資，大概我的股份還能保持35%左右，35股份，但我的投票的控制權(quán)能到51%。2021年到2023年籌備上市，今年大概兩個億的產(chǎn)值，明年大概能做到3到4個億。后年如果有6個億6000萬左右的凈利潤沖刺，是有可能走向資本市場，成為這個細分領域的第一股。當一旦成為第一股，募資的所有用途就轟穿其他城市。所以在成為這個上市平臺之前，守住，只守住長三角，不去其他地方。

你再回顧回去，我與低維戰(zhàn)略最大的區(qū)別在什么地方？開家月子中心賺錢嘍，找個好地方模仿別人了，取個好品牌，找?guī)讉€合伙人。你發(fā)現(xiàn)絕大多數(shù)就如同我2015年和2017年的時候思路一樣。只關注于那個場景，他很難把自己的空間給拉開，他不會思考20年以后的事兒。所以一旦出現(xiàn)任何的風吹草動，他是最先撤的人，他不堅定。另外他不會沿著十幾年去做長期的考慮和戰(zhàn)略，他只想自己的方便，而不想到商業(yè)的基本趨勢。他可能只會在杭州開，絕對不會想到是跑到上海，借助這個勢能把我烘托出來。如果我2017年選擇在杭州，今天各位我可能被上海的品牌打得片甲不留。當我在對的時間里面，在對的地方出現(xiàn)了，這無比重要。各位這叫順勢，同時要借力。你沒有力量，我什么也不懂，我既不懂得看護月子，也不懂得其他。這些力量都是我需要去團結(jié)的，需要去加碼。那你要分出去，把他們合進來，在一輪又一輪的運作里面，把這些力量都為你所用。

融資金的力量，融專業(yè)的力量、融行業(yè)的力量，融各式各樣的力量，圍繞你的趨勢把它給擊穿，這叫順勢借力。找對你的趨勢，找對合適的力量，才會事半功倍。否則就如同一個個摯愛一樣，就算你靠著自己的努力，靠著早期率先發(fā)現(xiàn)這個市場，提早別人五年七年的布局，到最后也是一地雞毛回到原點。